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Sichere Arbeit
Abb. 1: Das Arbeitsanforderungen-Arbeitsressourcen Modell Abb. 1: Das Arbeitsanforderungen-Arbeitsressourcen Modell nach Demerouti et al. 2018, eigene Darstellung
Zusammenarbeit zwischen Beschäftigen - als Maßnahme der betrieblichen Burnout-Prävention. Die Förderung der Zusammenarbeit zwischen den Beschäftigen ist eine Maßnahme der betrieblichen Burnout-Prävention.

Burnout – Was gibt es Neues?

Psychische Arbeitsbelastung

Burnout ist seit Jahren in Fachkreisen und in diversen Medien eine häufig thematisierte Problematik. Das Burnout-Syndrom hat nun Eingang in die aktuelle Ausgabe der ÖNORM EN ISO 10075-1 „Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung“ gefunden. Dies gibt Anlass, sich mit Neuigkeiten zum Thema zu beschäftigen und verhältnispräventive Maßnahmen, die in der Prävention ergriffen werden können, aufzuzeigen.

Burnout ist keine eigene Diagnose im Klassifikationssystem für psychische Störungen im ICD-10 der Weltgesundheitsorganisation. Das Klassifizierungssystem nennt Burnout („Erschöpfungssyndrom – Burnout-Syndrom“) in einem anderen Kapitel („Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen und zur Inanspruchnahme von Gesundheitsdiensten führen“) unter dem Punkt „Probleme, verbunden mit Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung“. Auch in der nächsten Version (ICD-11) wird sich das nicht ändern (WHO, 2018).

Definition von Burnout in der ÖNORM EN ISO 10075-1

In der aktuellen Ausgabe der ÖNORM EN ISO 10075-1 (2018) „Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung – Teil 1: Allgemeine Aspekte und Konzepte und Begriffe“ wird erstmals in der Norm der Begriff „Burnout-Syndrom“ wie folgt definiert: „Zustand wahrgenommener psychischer, emotionaler und/oder physischer Erschöpfung, distanzierter Einstellung gegenüber der eigenen Tätigkeit und wahrgenommener verminderter Leistungsfähigkeit als Ergebnis einer anhaltenden Exposition gegenüber bestimmten Formen psychischer Belastung“ (ÖNORM EN ISO 10075-1, 2018, S. 9).

Darüber hinaus wird angemerkt, dass die wahrgenommene psychische, emotionale und/oder physische Erschöpfung sich in einem andauernden Gefühl der Überlastung, Reizbarkeit, Anspannung und Antriebslosigkeit zeigt. „Eine distanzierte Einstellung gegenüber der eigenen Tätigkeit oder Tätigkeitsinhalten innerhalb dienstleistungsorientierter Arbeitsaufgaben (z. B. Krankenpflege, Tätigkeiten in Call-Centern, Gastronomie) wird als ‚Depersonalisierung‘ bezeichnet und zeigt sich z. B. in emotionslosen, abgestumpften und zynischen Reaktionen gegenüber anderen“ (ebd., S. 10). Das Burnout-Syndrom wird in der Norm unter „Folgen psychischer Beanspruchung“, genauer unter den beeinträchtigenden Auswirkungen langfristiger oder wiederholter Exposition angeführt.

Prävalenz des Burnout-Syndroms in Österreich

Im Jahr 2017 wurde ein im Auftrag des BMASK (Bundesministerium für Arbeit, Soziales und Konsumentenschutz) durchgeführtes Forschungsprojekt präsentiert, das die Prävalenz (Kennzahl für die Krankheitshäufigkeit) des Burnout-Syndroms in Österreich erheben sollte (Scheibenbogen et al., 2017). Für das Forschungsprojekt wurden das wissenschaftliche Verfahren „Burnout Dimensionen Inventar (BODI)“ entwickelt und für die Erhebung der Prävalenzzahlen rund 1.000 Personen befragt (repräsentative Stichprobe). Das Verfahren enthält 40 Fragen, die zu vier Skalen (Dysfunktionale Kompensation, Reduzierte Belastbarkeit, Mangelnde Distanzierungsfähigkeit, Depression) zusammengefasst werden.

Die Erhebung ergab, dass sich 19 % der Befragten im sogenannten „Problemstadium“ (Stadium I) befanden. 17 % wurden dem sogenannten „Übergangstadium“ (Stadium II) zugeordnet. 8 % der Befragten sind laut Untersuchung dem „Burnout-Erkrankungsstadium“ (Stadium III) zuzuordnen. Diese Ergebnisse decken sich laut Scheibenbogen et al.  auch mit dem Ergebnis eines systematischen Reviews aus 2013 (Scheibenbogen et al.), bei dem im Durchschnitt bei rund 29 % der Befragten eine Burnout-Gefährdung und ein Risiko an Burnout zu erkranken, über alle Studien gemittelt, bei 9,2 % liegt.

Merkmale der Arbeit und Burnout

Eine Reihe interessanter Ergebnisse liefert die Studie bezüglich Merkmale der Arbeit, die auf die Entwicklung eines Burnouts bzw. auf einzelne Skalen des eingesetzten Verfahrens Einfluss haben. Exemplarisch sollen hier drei Beispiele genannt werden.

  • Es zeigten sich signifikante Unterschiede bei Personen, die mehr als 40 Wochenstunden arbeiten, in den Skalen „Mangelnde Distanzierungsfähigkeit“ und „Dysfunktionale Kompensation“: „Bei einer Wochenstundenarbeitszeit von mehr als 40 Wochenstunden fällt es Betroffenen zunehmend schwerer, sich von ihrer Arbeit zu distanzieren, es kommt zu einer gedanklichen Weiterbeschäftigung. Ebenso verbleibt – zieht man von der ohnehin schon geringen Freizeit noch jene Zeit für verpflichtende Tätigkeiten außerhalb der Arbeitszeit ab – wenig Zeit zur Entwicklung funktionaler Kompensationsmechanismen über“ (Scheibenbogen, 2017, S. 46).
  • Personen, die angeben, dass die finanzielle Entlohnung nicht ihren Erwartungen entspricht, weisen in allen vier Skalen signifikant höhere Werte auf und damit kann dieses Merkmal als relevant für die Entwicklung eines Burnout-Syndroms gesehen werden.
  • Dasselbe gilt für die Privatsphäre am Arbeitsplatz: „Gerade in Zeiten der zunehmenden Implementierung von Großraumbüros und Shared-space-Konzepten müssen diese als potenzielle Gefährdungsfaktoren hinsichtlich der Entwicklung einer Burnout-Erkrankung ernst genommen werden“ (ebd., S. 58).

Weitere Ergebnisse können in der öffentlich zugänglichen Studie auf der Seite des Sozialministeriums nachgelesen werden.

Hacker (2009, S. 240) gibt an, dass es Muster von Belastungsmerkmalen, die Lernen und Arbeitsengagement fördern, und andere Muster, die gefährden und unter Umständen zu Burnout führen, gibt (siehe Infobox, am Ende des Beitrags): „Wie Burnout ist auch das Arbeitsengagement – als Gegenpol zum Burnout – ein multidimensionales Konzept mit den Kerndimensionen Einsatzfreude und Energie“.

Das Job-Demands-Resources-Modell (JD-R) von Demerouti et al. beinhaltet ebenso sowohl den Blick auf Stressoren als auch auf den Motivierungsprozess (siehe Abb. 1).

Neben den Dimensionen Erschöpfung, Distanzierung von der eigenen Arbeit und Empfinden reduzierter Leistungsfähigkeit ist damit Arbeitsengagement als positives „Gegenüber“ von Burnout in das Modell aufgenommen. Vitalität, Hingabe und Absorption als „volle Konzentration sowie das Gefühl, durch die Arbeit gefesselt zu sein“ (Demerouti et al., 2018) umfassen dieses Engagement.

Gesamt sprechen Demerouti et al. hier von zwei Vorgängen: dem Beeinträchtigungs- bzw. dem Motivationsprozess. Der erste Bereich beschreibt jene Merkmale der Arbeit („Arbeitsanforderungen“), die zu „herabgesetzter Gesundheit“ führen können. Der zweite Bereich umfasst Ressourcen wie zum Beispiel Arbeitsplatzsicherheit, Rückmeldung oder soziale Unterstützung. Nach dem Modell ist Burnout ein mögliches Resultat „von hohen Arbeitsanforderungen UND fehlenden Arbeitsressourcen“ (Demerouti et al., 2018, S. 4).

Erschöpfung resultiert aus der Konfrontation mit andauernden Stressoren und wiederholten, jedoch misslungenen Versuchen, diese zu bewältigen. Demerouti et al. berichten dabei beispielsweise von einem Elektrotechniker, der „mit hoher Arbeitsintensität und unregelmäßigen Arbeitszeiten, schlechten Umgebungsbedingungen und hohen kognitiven Anforderungen bei der Lösung von technischen Problemen“ von Erschöpfungsgefühlen betroffen ist.

„Distanzierung von der Arbeit“ ergibt sich aus Frustrationen, die entstehen, wenn Arbeitsziele aufgrund von Hindernissen nicht erreicht werden können: zum Beispiel durch nicht vorhandene Selbstbestimmungsmöglichkeiten oder Entwicklungsmöglichkeiten. In diesem Bereich wird auch auf negative Folgen von fehlender Anerkennung von Vorgesetzten hingewiesen (Demerouti et al., 2018). Ein sehr gewichtiges Studienergebnis ist, dass Burnout nicht nur als personenbezogenes Thema betrachtet werden darf. Es muss „ebenfalls als ein dem Arbeitsplatz und seinen konkreten Arbeitsbedingungen als Merkmalsträger zuordenbares Konstrukt aufgefasst werden“ (Demerouti et al., 2018, S. 4).

Dies spricht für eine qualitätsvolle Durchführung der Evaluierung psychischer Belastung und bei Bedarf für eine vertiefende arbeits- und organisationspsychologische Analyse der Arbeitsinhalte und -verhältnisse, Bewertung der Ergebnisse und die Entwicklung von spezifischen Maßnahmen.

Maßnahmen im Betrieb zur Prävention von Burnout

Spätestens seit im ArbeitnehmerInnenschutz die „psychische Gesundheit“ der Mitarbeitenden zum Thema geworden ist, sind auch im Bereich der psychischen Belastung bevorzugt verhältnisorientierte Maßnahmen („STOP-Prinzip“) abzuleiten. Hier geht es explizit NICHT darum, zuerst an der Person anzusetzen oder gar private Belastungen oder Erkrankungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu „behandeln“. Gemäß Demerouti und Nachreiner (2018) sind verhältnisorientierte Maßnahmen für die Prävention von Burnout essentiell. Eine Konzentration auf „organisationale Faktoren, die zu einem erhöhten Burnout beitragen“ wie „hoher Zeitdruck und geringe Spielräume in der Arbeit, schlechte Führung und Stressoren in der Interaktion mit Klienten oder Kollegen, Ungerechtigkeit“ ist daher nötig (Gündel et al., 2014, S. 127). Folgende Maßnahmen sind zusammenfassend in der betrieblichen Burnout-Prävention zielführend:

  • Optimale unternehmens-organisatorische Abstimmung der Leistungsbereiche (Richter und Hacker, 2008)
  • Ausreichende, tendenziell sogar leicht gepufferte Besetzung mit Personal (Richter und Hacker, 2008); Reduzierung von Zeitdruck (Gündel et al., 2014)
  • Förderung der sozialen Unterstützung durch Führungskräfte und Kolleginnen bzw. Kollegen: Erreichbarkeit der Führungskräfte ermöglichen; Zusammenarbeit von Kolleginnen und Kollegen fördern, Möglichkeiten für Austausch und Kommunikation fördern, Supervisionsgruppen (Zepf et al., 2014)
  • Autonomie im Sinne von Entscheidungsmöglichkeiten in der Tätigkeit (Ulich, 2016); Einräumen von zeitlichen und inhaltlichen Tätigkeitsspielräumen (Richter und Hacker, 2008)
  • Führung: Führungskräfte brauchen Zeit, Qualifikation, aber auch die Unterstützung der Betriebsleitung, um gesundheitsgerechtes Führen umsetzen zu können (Gündel et al., 2014); angemessene Hilfestellungen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, konstruktives Feedback (Holt et al. 1987, bzw. Fatzer 1991, zitiert nach Zepf et al., 2014)
  • Gerechtigkeit und Fairness: transparente Vorgangsweisen etablieren, offene Handhabung von Auszeichnungen oder Beförderungen (Leiter et al., 2007)
  • Anerkennung und Wertschätzung: Herstellen eines Gleichgewichts zwischen Anforderungen, Einsatz und Entlohnung; Förderung einer Kultur des respektvollen Umgangs und Kommunikation (Leiter et al., 2007)
  • Anforderungsvielfalt in der Tätigkeit (Richter und Hacker, 2008)
  • Rückzugsmöglichkeiten für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im unmittelbaren Klientenkontakt (Dahmen-Fischer, 1992, Enzmann u. Kleiber, 1989; zitiert nach Zepf et al., 2014)
  • Arbeitszeit- und Schichtregelungen, die für Partnerbeziehungen, familiäre Aktivitäten sowie Freizeitneigungen ausreichend Raum belassen (Richter und Hacker, 2008)

Maslach (zitiert nach Hacker, 2009) weist darauf hin, dass für die Prävention von Burnout die Voraussetzungen für Arbeitsengagement entwickelt werden müssen. Die Bedeutung der Arbeitsgestaltung kann auch durch Erkenntnisse von Ulich unterstrichen werden: Intrinsisch motivierende Faktoren (z. B. Autonomie im Sinne von Entscheidungsmöglichkeiten, funktionierende Zusammenarbeit, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Sinnhaftigkeit u. v. A.) unterstützen den Erhalt „psychischer Gesundheit“, ohne „dass es der ständigen Kompensation durch von außen kommender Stimulation bedarf“ (Ulich, 2016, S. 20).

Die Primärprävention und die „präventive“ Arbeitsgestaltung im ArbeitnehmerInnenschutz, die eine „vorwegnehmende Vermeidung gesundheitlicher Schädigungen und Beeinträchtigungen“ (Ulich, 2005) erzielen möchten, beschäftigen sich nicht mit kurativen Aspekten im Bereich psychischer Erkrankungen – für eine Behandlung erkrankter Personen sind klinische Psychologinnen und Psychologen, Psychotherapeutinnen und -therapeuten oder Psychiaterinnen und Psychiater gefragt.

Literatur:

  • Demerouti E., Nachreiner F. „Zum Arbeitsanforderungen-Arbeitsressourcen-Modell von Burnout und Arbeitsengagement – Stand der Forschung“. Z.Arb.Wiss. Springer, 2018.
  • Gündel H., Glaser J., Angerer P. „Arbeiten und gesund bleiben. K.O. durch den Job oder fit im Beruf“. Springer, 2014.
  • Hacker W. „Arbeitsgegenstand Mensch: Psychologie dialogisch-interaktiver Erwerbsarbeit“. Pabst, 2009.
  • Leiter M. P., Maslach C. „Burnout erfolgreich vermeiden.“ Springer, 2007.
  • ÖNORM EN ISO 10075-1: 2018-01, Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung – Teil 1: Allgemeine Aspekte und Konzepte und Begriffe. Österreichisches Normungsinstitut, Wien.
  • Richter P., Hacker W. „Belastung und Beanspruchung. Stress, Ermüdung und Burnout im Arbeitsleben“. Asanger, 2008.
  • Scheibenbogen O., Andorfer U., Kuderer M., Musalek M. „Prävalenz des Burnout-Syndroms in Österreich. Verlaufsformen und relevante Präventions- und Behandlungsstrategien.“ Forschungsprojekt im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit, Soziales und Konsumentenschutz (BMASK), 2017.
  • Ulich E. „Betriebliches Gesundheitsmanagement – eine Chance für Unternehmen“. in: Rössler W., Keller H. & Moock J. (Hrsg.) „Betriebliches Gesundheitsmanagement. Herausforderungen und Chancen“. Kohlhammer, 2016. S. 20–32.
  • Ulich E. „Arbeitspsychologie“. Schäffer-Poeschel, 2005 (6.Auflage).
  • Zepf K. I., Lahmann C. „Burnout“. in: Angerer P., Glaser J., Gündel H., Henningsen P., Lahmann C., Letzel S., Nowak D. (Hrsg.) „Psychische und psychosomatische Gesundheit in der Arbeit“. Ecomed 2014. S. 439–448.
  • WHO: ICD-11 [online]. URL: https://icd.who.int/ [26.06.18]

INFOBOX:
Bedingungen in der Organisations- und Arbeitsprozessgestaltung für die Entstehung von Burnout

(Maslach, 2007, 2008; Kleiber & Gusy, 1996; Maslach & Leiter, 2008)
zitiert nach Hacker, 2009, S. 240:

  • Zeitdruck in der Arbeit mit Klienten
  • begrenzter Tätigkeitsspielraum
  • geringe soziale Unterstützung in der Arbeit durch die Organisation bzw. die Führungskräfte und die Kollegen
  • mangelnde Rückmeldungen sowie Belohnungen, fehlende Reziprozität
  • Rollenkonflikte

Mag. Barbara Huber
AUVA-Hauptstelle, Abteilung für Unfallverhütung und Berufskrankheitenbekämpfung
barbara.huber@auva.at

Mag. Dr. Thomas Strobach
AUVA-Hauptstelle, Abteilung für Unfallverhütung und Berufskrankheitenbekämpfung
thomas.strobach@auva.at

Zusammenfassung

Das Burnout-Syndrom hat nun erstmals Eingang in die internationale Normenwelt gefunden. Um Burnout bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht entstehen zu lassen, können verschiedene präventive Maßnahmen getroffen werden.

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