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Sichere Arbeit

Führungsziel: Performance-Management in disruptiven Arbeitswelten

Arbeitswissenschaft

Neue Herausforderungen in neuen Arbeitswelten verlangen nach neuer – anderer – Unternehmensführung. Um künftig am Markt zu bestehen oder sich sogar an der Spitze zu behaupten, braucht es aber mehr als nur „hypes Methoden-Shopping“. Das bedeutet Organisation neu zu denken, Wandel – und ein neues Menschenbild?
Agil führen, disruptive Arbeitswelten, Activity Based Working, Scrum, Kanban, Lean etc. – ein Dschungel an neuen Begriffen: ein neuer Markt für Beraterinnen und Berater und große Herausforderungen für Organisationen. Letztere haben ohnehin schon bis zum Anschlag zu tun, um unter den neuen Anforderungen von Arbeit 4.0 zu bestehen. Sie stehen mitten im Wandel, und die Zeit ist knapp, um all den Neuerungen hinterherzujagen. Wie können Tempo, Qualität und Humanität einander die Waage halten? Wo liegt der Erfolgspfad für heimische Unternehmen zwischen Arbeitsschutz, Prävention, Disruption und Wirtschaftlichkeit? Die Arbeitswissenschaften bieten zur Förderung von wachstumsorientiertem Denken fundiertes Know-how und zahlreiche Praxisbeispiele, unter der Voraussetzung, dass sich in den Denkmustern etwas ändert. Denn: Wird an alten Denkmustern festgehalten, liefert dies die gewohnten alten Ergebnisse – oder sogar schlechtere!1
Was bedeutet disruptiv in der digitalen Arbeitswelt?
Der Begriff „disruptiv“ umfasst im wirtschaftlichen Sinn das Verdrängen bzw. Zerstören traditioneller Geschäftsmodelle und Märkte durch eine bahnbrechende Innovation.2 Wer sich auf seinen Lorbeeren ausruht und die Zeichen der Zeit nicht erkennt, kann schon morgen zu den Verlierern gehören. Die Erfolgsgeschichte von Steve Jobs ist eines der bekanntesten Beispiele für disruptive Führung: Mit stetigem Hinterfragen führte er Apple mit der Erfindung des iPhones zum weltweiten Durchbruch.
Führungspersonen als Promotoren des verantwortungsvollen Wandels
„Die Führungskraft auf Distanz wird weniger als Entscheidungsträger gebraucht, stattdessen müssen ihre Hauptfähigkeiten im Beziehungsmanagement liegen“, beschreibt Prof. Sabine Remdisch3 die moderne Rolle von Leadern. Sie propagiert fünf Dimensionen von Führung in der digitalen Welt: 
  1. Network Leadership: Ein offener Dialog mit digitalen Hilfsmitteln zwischen Führungskräften und Beschäftigten fördert Mitwirkung, Wissensaustausch und Motivation zur Fortbildung.
  2. Disruptive Leadership (s. u.): Schnelle Erneuerungsprozesse erfordern gleichzeitige Nutzung innovationsfreundlicher Rahmenbedingungen sowie Motivation für Veränderungsprozesse.
  3. Inspirational Leadership: Durch virtuelle Arbeit verlieren Beschäftigte häufig die Identifikation mit ihrem Unternehmen. Attraktive Unternehmenskulturen und gemeinsame Visionen erhöhen hingegen die Mitarbeiterbindung.
  4. Digital Leadership: Über eine gelungene Führung auf Distanz entscheidet die Wahl der richtigen Kommunikationsmedien und ein strukturiert gestalteter Informationsaustausch.
  5. Learning Leadership: Lebenslanges Lernen, neue Lernstrukturen und -formate erfordern eine veränderte Lernkultur. Führungskräfte müssen diese neue Kultur aktiv mitgestalten.
Zahlreiche Studien belegen den Zusammenhang zwischen Führungsstil bzw. -verhalten und dem Gesundheitszustand von Beschäftigten. Die wichtigsten Stile werden hier in ihrer Wirkung erläutert:
Disruptives Führen
Disruptive Leadership ermöglicht
althergebrachte (Denk-)Strukturen aufzubrechen,
stets nach den besten Lösungen zu suchen, auch wenn diese unkonventionell sind (wobei Fehlschläge dabei bewusst in Kauf genommen werden),
eine Agilität gleich jener von Start-ups zu erlangen und
neue Wege einzuschlagen, gegebenenfalls auch gegen Widerstände.4
Gesundes Führen
 
Die Kernaufgaben gesunder Führung sind: für ein positives Betriebsklima zu sorgen durch Mitarbeiterorientierung und Mitspracherecht, den wertschätzenden und respektvollen Umgang miteinander, das Anerkennen von Fähigkeiten und die soziale Unterstützung. Das bedeutet auch, mit Beschäftigten regelmäßig den Dialog zu pflegen, Transparenz zu schaffen und die Fürsorgepflicht wahrzunehmen. Die Führungskraft soll auch Vorbild sein für Belastungsabbau bzw. Ressourcenaufbau: Nur eine Führungskraft, die Arbeit gut gestaltet und auf sich und ihre eigene Gesundheit achtet, kann dies auch von den Mitarbeitenden verlangen.5
Eine Studie der Universität St. Gallen zeigt, dass „Gesund führen“ die psychische Gesundheit im Unternehmen und damit auch die Unternehmensleistung positiv beeinflusst (+15 Prozent!)6.
 
Die Beschäftigten zeigen u. a.
  • 54 Prozent mehr Identifikation mit dem Unternehmen
  • 30 Prozent mehr Wohlbefinden
  • 15 Prozent höheres Engagement
  • 75 Prozent weniger Kündigungsabsicht

Bisher etablierte allerdings erst eine Minderheit von Unternehmen eine „Gesunde Führung“: Nur zwei Prozent der untersuchten Unternehmen werden mit „Sehr gut“ und 22 Prozent mit „Gut“ bewertet.

Transformationales Führen
Der Wandel „mentaler Modelle“ ist elementar auf dem Weg von einer Expertenorganisation zu einer „lernenden Organisation“.7 Es braucht Offenheit für Neues und Entwicklungsbereitschaft, damit sich die bisherigen Denkmuster auf neue Aufgaben und Zukunftsziele ausrichten.8 Dabei kommt transformationaler Führung eine entscheidende Rolle zu und bedeutet
  • Wertschätzung individueller Leistungen,
  • Erzeugen von Motivation, um die Ziele und Werte der Organisation mit Leben zu erfüllen,
  • Anregen von innovativem Denken und Handeln,
  • ein Vorbild für Mitarbeitende zu sein.9
Transformationale Führung stärkt die Selbstwirksamkeit der Beschäftigten: Je höher ihr Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten ist, desto offener sind sie für Veränderungen.7
In Organisationen mit hoher transformationaler Führung ist die emotionale Erschöpfung um 50 Prozent und die Beschleunigungsfalle um 62 Prozent niedriger. Doch lediglich 15 Prozent der Organisationen haben eine starke transformationale Führung.6
Klassisches und agiles Führen
Der wichtigste Unterschied zwischen klassischer und agiler Herangehensweise ist, dass klassische Führung einem engen Korsett aus Zielesetzung, Leistungskontrolle, systematischem Feedback und Belohnung bzw. Bestrafung folgt. Die Führungskraft kennt ihre Ziele und hat diese möglichst effizient zu erreichen. Bei agiler Führung hingegen geht es um eine Systemgestaltung, in welcher Menschen in Zusammenarbeit fähig sind, rasch auf neue Entwicklungen zu antworten. Der Fokus liegt auf der Gestaltung eines Rahmens bzw. einer Kultur. Diese soll gewährleisten, dass auch unter sich schnell ändernden Umfeldbedingungen strategische Ausrichtungen verfolgt bzw. kontinuierlich weiterentwickelt werden. Agile Führungshaltung ist weniger abhängig vom Einsatz agiler Tools und Methoden, sondern erfolgt über Sinn, Vertrauen und  Vorbild und ist lern- und entwicklungsorientiert.10
Gesunde Organisationen
In gesunden Organisationen verantwortet idealerweise jeder Mitarbeitende genau die Aufgaben und Rollen, die zu ihm passen.11 Hinter der Ausrichtung eines Unternehmens steckt eine bestimmte Haltung, die auch die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einschließt. Auch Kundinnen und Kunden spüren diese gelebten Werte. Eine gesunde Organisation …
  • erkennt Über- und Unterforderung zeitnah und entwickelt gemeinsam mit den Mitarbeitenden Lösungen,
  • hat niedrige Krankenstände und eine lange durchschnittliche Betriebszugehörigkeit,
  • ist durch regelmäßige Beförderungen aus den eigenen Reihen gekennzeichnet.
Unabdingbar dabei sind eine Unternehmensstrategie und ein Führungsleitbild, in denen auch Gesundheitsförderung und -erhaltung fix verankert sind. Denn das Personal ist gleichzeitig der wichtigste Erfolgs- und größte Kostenfaktor.
Die Notwendigkeit eines agilen Kulturwandels wird vielfach betont.12 Der Führungsforscher Bill Joiner10 spricht in diesem Zusammenhang von einem Agilitätsimperativ:
  • Ein zunehmend disruptives Marktumfeld erfordert agile Organisationen.
  • Agile Organisationen erfordern eine agile Organisations- und Führungskultur.
  • Dies erfordert ein Top-Management, das in der Lage ist, solch eine Kultur zu gestalten, sowie
  • eine belastbare agile Führungshaltung als Voraussetzung.13
  • Es bedarf eines Systems, das intrinsisch motivierte Personen anzieht, nicht durch monetäre Aspekte oder Status getriebene.
Allerdings wird in vielen Unternehmen Agilität gestaltet wie ein Maschinenumbau, mit derselben althergebrachten Haltung, die in einem Top-down-Prozess die Zerlegung einer alten Maschine und den Neuaufbau als neue – agile – Maschine anordnet.12 Zusätzlich bedient man sich agiler Tools wie z. B. Scrum oder Design Thinking. Allerdings bleibt die notwendige Veränderung von Denkstrukturen aus. Denn die klassische strategisch-zielorientierte Führung ist ungeeignet, den erforderlichen Kulturwandel zu gestalten. Oft stellt sich auch bald bei den Beschäftigten nach der ersten Ernüchterung Demotivation ein.
 
Als zukunftsfähig gelten allerdings nur jene Organisationen, die den Prozess zur agilen, lern- und entwicklungsorientierten Haltung schaffen, indem sie einen Rahmen für Entwicklung und Innovation eröffnen. Einerseits braucht es ein neues Set von Kompetenzen, andererseits aber auch eine Haltung, die klassischem Führungs- und Steuerungsdenken an vielen Stellen diametral entgegengesetzt ist.13 Durch die Verschiebung vom Shareholder-Value-Ansatz zu einem Stakeholder-Value-Ansatz, der die Interessen von Beschäftigten, Lieferanten, Kunden, Ökologie und Gesellschaft auf derselben Ebene behandelt wie die wirtschaftlichen Ergebnisse, entstehen Unternehmen als großartige Orte zum Arbeiten, die geeignete Mitarbeitende anziehen.12
 
Zusammenfassend lässt sich gemäß Küster & Peters12 sagen:
  • Agilität entsteht durch eine agile Führungshaltung und nicht nur durch Anwendung der geeigneten Tools und Methoden.
  • Agile Organisationen bedürfen nicht weniger, sondern einer anderen Art von Führung.
  • Zukunftsfähige Organisationen benötigen ein Top-Management, das einen agilen Kulturwandel auf Basis von intrinsischer Motivation glaubhaft gestaltet.
  • Aufsichtsräte, Eigentümer sowie Investoren haben die Aufgabe, durch persönlichen Kontakt mit wichtigen Stakeholdern die etablierte Kultur zu evaluieren.
  • Andererseits sollen geeignete Rahmenbedingungen für eine nachhaltig zukunftsfähige Organisation unterstützt werden.
Gesunde Organisationen brauchen auch eine neue Form des Reportings und Controllings, welche um zusätzliche Dimensionen wie Engagement, Agilität, Corporate Social Responsibility, Arbeitsfähigkeit, Diversity u. a. ergänzt wird. Es gilt, diese „weichen Faktoren“ agil in das laufende Reporting zu integrieren sowie Kennzahlen in Euro zu berechnen. Ein Tool, das diese Funktionen bereits anbietet, ist der EWOPLASS® Performance Index, der die gesetzlichen Anforderungen für die Evaluierung psychischer Belastungen erfüllt und agil um die o. a. Skalen ergänzt werden kann sowie die Kosten von Präsentismus und die Produktivitätsreserve in Euro berechnet.28
Es geht auch anders – Erfolge aus der Praxis 
Industrielle Demokratie bei Mondragon
Einzigartig in ihrer Geschichte wie auch in ihrer Organisation und Wirtschaftlichkeit zeigt sich die baskische Mondragon Corporacion Cooperativa14. 1957 von einem Priester gegründet, zählt die Vereinigung von Arbeitergenossenschaften mittlerweile ca. 80.000 Beschäftigte15 weltweit und ist in vier Bereichen äußerst erfolgreich tätig: Finanzen, Industrie, Einzelhandel und Wissen. Vier Werte machen die Genossenschaften krisenfest: Kooperation, Partizipation, soziale Verantwortung durch die Verteilung von Wohlstand auf der Grundlage von Solidarität und Innovation, die sich auf ständige Erneuerung in allen Bereichen konzentriert. Mondragon ist der Vorreiter von New Work16,17,18, deren zentrale Werte in Autonomie, Freiheit und gesellschaftlicher Partizipation liegen. Die Beschäftigten wählen z. B. demokratisch Kolleginnen und Kollegen in Gremien, die über den Geschäftsplan entscheiden. Weiters tragen teilautonome Gruppen Selbstverantwortung für die Aufgabenteilung und Arbeitsabläufe, für ihre Ergebnisse und deren Qualität. Direkte Kundenkontakte sichern bestmögliche und rasche Innovation. Weiters herrscht absolute Lohntransparenz: Die Löhne werden in regelmäßigen Abständen von allen Beteiligten durch eine demokratische Abstimmung festgelegt. Dazu kommt noch ein jährlicher Gewinnanteil.19 
 
Dadurch sind im Vergleich zu anderen Unternehmen insgesamt
  • die Löhne für Managerposten erheblich niedriger (nicht mehr als das Fünffache des Mindestlohnes) und 
  • für mittlere Führungskräfte gleichwertig bis höher,
  • Niedriglöhne um durchschnittlich 13 Prozent höher. Es gibt nur wenige Beschäftigte, die Mindestlöhne verdienen (weil die meisten Arbeitsplätze spezialisiert sind).
Mondragon ist hiermit ein hervorragendes Beispiel dafür, wie man inmitten der Globalisierung mit einem demokratisch verfassten Unternehmen die Verbindung zwischen Sicherheit des Arbeitsplatzes, Lohngerechtigkeit, Gesundheit und wirtschaftlichem Erfolg herstellt. Durch diverse Transmittersysteme wie Entlohnung, Wertschätzung, Möglichkeit zur beruflichen Statusveränderung etc. wird hier ein Ausgleich zwischen persönlichem Einsatz und erhaltenem Gegenwert geschaffen. Sogenannten Gratifikationskrisen20 – nicht gewürdigten Verausgabungen, welche von Herz-Kreislauf-Problemen bis hin zu Mortalität führen können – wird nachhaltig vorgebeugt.
 
Lokale „Production on Demand“ & partizipative Mitarbeiterführung bei Blaha
Einen gelingenden Prozess in Sachen Wandel in disruptiven Zeiten lebt das Unternehmen Franz Blaha Sitz- und Büromöbel Industrie GmbH seit Jahren. Innovativ und erfolgreich durch Kunden- und Mitarbeiterorientierung zeigt sich das Familienunternehmen nicht nur durch lokale Produktion und Verwendung nachhaltiger Rohstoffe wie Hanf.
 
Vor Jahren hatte auch diese Branche einen Tiefschlag erlitten. Die Lager waren voll – die Kunden blieben jedoch aus. Mit einem innovativen Unternehmenskonzept stellte das Unternehmen auf „Production on Demand“21 um. Hiermit garantiert man dem Kunden eine Lieferzeit von neun Tagen. Produziert wird nur das, was vom Kunden beauftragt wird. Durch die eingesparten Lagerflächen gewinnt man vor Ort Raum z. B. für den Anbau von industriellem Hanf, aus dem in der Region Lärmdämmplatten hergestellt werden. Statt auf Massenproduktion setzt man nun auf die Fertigung von Einzelprodukten mit hoher Variantenvielfalt. Das Unternehmen Blaha schafft hiermit attraktive und regionale Arbeitsplätze für hochqualifizierte MitarbeiterInnen und Mitarbeiter.
Blaha steht für moderne Arbeitswelten und lebt diese auch. Dafür spricht die flache Führungsstruktur nach dem autonomen Organisationsprinzip „Firma in der Firma“. Activity Based Working ist integrierter Bestandteil (selbstverantwortliche Wahl aktivitätsbezogener Arbeitsplätze)22. Ebenso das Mitspracherecht von Beschäftigten. Beginnend bei den Verkaufsteams durften sich diese z. B. ihr (ergonomisches!) Büro selbst gestalten. Der Erfolg zeigt sich in einer beachtenswerten Umsatzsteigerung: Das sind 1:1 die Wirkungen organisationaler und sozialer Ressourcen von Gesundheit im Arbeitsbereich23, wie sie seit Jahrzehnten von den Arbeitswissenschaften propagiert werden:
  • Aufgabenvielfalt & Qualifikationspotenzial der Arbeitstätigkeit,
  • Tätigkeitsspielraum & Partizipationsmöglichkeiten,
  • persönliche Gestaltungsmöglichkeiten des Arbeitsplatzes & Spielraum für persönliche und private Dinge bei der Arbeit,
  • positives Sozialklima durch mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten, soziale Unterstützung durch Vorgesetzte sowie Arbeitskolleginnen und -kollegen.
Und wer könnte die positiven Auswirkungen der gemeinsamen Umgestaltung besser ausdrücken als die Beschäftigten des Unternehmens Blaha selbst? Hier ist die Rede von entgegengebrachtem Vertrauen seitens der Geschäftsführung, von Wertschätzung und Motivation:
  • „… in einem selbst umgestalteten Büro zu sitzen steigert nicht nur die Gemeinschaft des Teams bei der Planung …“ 
  • „… sein Arbeitsumfeld nach eigenen Wünschen zu gestalten hat einen enormen Motivationsschub gebracht. Denn wer weiß besser, welche Arbeitsmittel wir wo brauchen und wie unsere Arbeitsabläufe bestmöglich unterstützt werden, als wir selbst!“
  • „Wir können reinen Herzens unsere Produkte und Planungen beim Kunden präsentieren (weil wir es ja auch selbst leben können). Unsere Kommunikationsecke … hat außerdem zum besseren Teamgefüge und Verständnis beigetragen. Hier wird gemeinsam gearbeitet – aber auch gefeiert.“
Motivation und Erfolg lassen hier nicht lange auf sich warten! So zeigt sich, was Winfried Hacker bereits 1998 beschrieb24: Ausführungsbedingungen verändern die Einstellungen von Beschäftigten und wirken somit persönlichkeitsförderlich. Und ein „gemeinsames Territorium“ fördert das Gefühl von Sicherheit und die kollektive Selbstregulation bzw. Autonomie von Gruppen.25 Beschäftigte erleben so ihre Wirksamkeit, Verantwortung wird gerne übernommen und gegenseitige Unterstützung steht auf der Tagesordnung.26
Fazit: Erfolgsfaktor „gesundes“ Menschenbild – man darf sich wohlfühlen bei der Arbeit!
Viele Wege führen nach Rom, um den Profit eines Unternehmens zu erhöhen. Koloniale Gebarung und prekäre Arbeitsverhältnisse sind die eine Richtung. Eine andere, die gleichzeitig der Prävention von Gesundheit ausreichend Raum einräumt, ist jene der Kommunikation auf Augenhöhe mit partizipativer Mitarbeiterführung, die auf Wissen, Erfahrung und Potenzialen von Menschen sowie deren Erhaltung und Förderung aufbaut.
 
Dazu braucht es einen demokratisch geführten Rahmen von Selbstorganisation: wo Anwender, Spezialisten und Fachkräfte interdisziplinär zusammenarbeiten und daher auch Arbeitsschutz und Erhaltung von psychischer wie auch physischer Gesundheit mitgedacht werden; wo das Wohlbefinden von Mitarbeitenden zählt. Weil dort seit Jahrzehnten als erfolgreich belegte arbeitswissenschaftliche Grundprinzipien von Arbeitsgestaltung wie Schädigungsfreiheit, Beeinträchtigungslosigkeit, Persönlichkeitsförderlichkeit und Zumutbarkeit27 gelebt werden. Dies bedient die humanen wie betriebswirtschaftlichen Ziele gleichermaßen.
Interdisziplinäre Zusammenarbeit auf Augenhöhe im Unternehmen sowie im Umfeld: ein Erfolgsrezept aus der Vergangenheit für die disruptive Gegenwart, für Erfolg in einer ungewissen Zukunft. Es gilt, Rahmenbedingungen zu schaffen, um disruptive Veränderungsprozesse gezielt zu nutzen. Dies kann nur gelingen mit dem Aufbau einer neuen Haltung und neuen Denkmustern außerhalb der bloßen Anwendung moderner Methoden.
LITERATUR:
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  2. O. A. (o. J.). Was ist Disruption? https://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/disruption, Zugriff am 30.12.2018
  3. Remdisch, S. (2014). Fünf Dimensionen der Führung in einer digitalen Welt.https://leadershipgarage.de/2014/fuenf-dimensionen-der-fuehrung-in-einer-digitalen-welt, Zugriff am 30.12.2018
  4. Kordouni, J. (22.3.2018). Digitales Management Teil 1: Disruptive Leadership. https://www.askdante.com/de/blog/disruptive-leadership/ , Zugriff am 15.2.2019
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  6. Bruch, H. & Kowalevski, S. (2013). Gesunde Führung. Überlingen: compamedia GmbH.
  7. Uhl-Bien M., Marion R., McKelvey B. (2007). Complexity leadership theory: shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. In: The Leadership Quarterly. Vol. 18. No. 4. pp. 298–318.
  8. Avolio, B. J., Hannah, S. T. (2008). Developmental readiness: Accelerating leader development. Consulting. In: Psychology Journal. Vol. 60. No. 4. pp. 331–347.
  9. Bass B., Riggio R. (2006) Transformational Leadership. Psychology Press. Mahwah.
  10. Joiner B. (2013). Leadership agility: a global imperative. In: Dialogue. Duke University. Dec 2013/Feb 2014. S. 48–53.
  11. Deerberg-Wittram J. & Pfannstiel M. A. (2016). Die Gesunde Organisation als Führungsaufgabe. In: Zeitschrift für Führung und Personalmanagement in der Gesundheitswirtschaft, Hochschule Neu-Ulm, Jg. 2, Nr. 2, S. 6–9. 
  12. Küster, H. & Peters, B. (2018). Vorstandspositionen zukunftsfähig besetzen, Zeitschrift für Führung und Personalmanagement in der Gesundheitswirtschaft, Hochschule Neu-Ulm, Jg. 4, Nr. 2, S. 29–36.
  13. Laloux F. (2015). Reinventing Organizations – Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Vahlen.
  14. Whyte, W. F. & Whyte, K. K. (Hrsg.) (1991). Making Mondragon. The Growth and Dynamics of the Worker Cooperative Complex. 2. Auflage. London: ILR Press.
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  16. Bergmann, F. (2004). Neue Arbeit, Neue Kultur. Freiamt: Arbor Verlag.
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  18. Väth, M. (2016). Arbeit – die schönste Nebensache der Welt. Wie New Work unsere Arbeitswelt revolutioniert. Offenbach: GABAL.
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  21. Rossmann, R. (2019). http://www.mein-wirtschaftslexikon.de/o/on-demand.php, Zugriff am 1.2.2019
  22. Seiferlein, W. & Kohlert, Ch. (Hrsg.) (2018). Die vernetzten gesundheitsrelevanten Faktoren für Bürogebäude: Die Geplante Gesundheit. Wiesbaden: Springer Verlag.
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  24. Hacker, W. (1998). Allgemeine Arbeitspsychologie. Psychische Regulation von Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Schriften zur Arbeitspsychologie, 2. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Band 64. Bern: Huber.
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  26. Weber, W. G. (2000). Organizational conditions fostering prosocial work orientations in teams. In: M. Vartiainen, F. Avallone, & N. Anderson (eds.). Innovative Theories, Tools and Practices in Work and Organizational Psychology (pp. 75–96). Seattle: Hogrefe & Huber.
  27. Ulich, E. (1980). Psychologische Aspekte der Arbeit mit elektronischen Datenverarbeitungssystemen. Schweizerische technische Zeitschrift 75, S. 66–68.
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Zusammenfassung

Organisationen neu denken ist ein Weg zum Erfolg: Die Autorin zeigt alternative Antworten auf Disruption in der Arbeitswelt auf, die über Druck durch Beschleunigung, Erhöhung der Komplexität, bloße Anwendung agiler Methoden und hohe Technologisierung hinausgehen. Und wie dabei arbeitswissenschaftliche Forschung und Praxis das Performance-Management von Unternehmen bedient bei gleichzeitig humanen und nachhaltig gestalteten Arbeitswelten

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