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Sichere Arbeit

Gesundes Management

PARTNERSCHAFT FÜR PRÄVENTION

Welchen Einfluss hat das Verhalten von Führungskräften auf Gesundheit und Sicherheit im Betrieb?
Diese Frage ist erst in den letzten Jahren verstärkt in den Fokus der Forschung gerückt. Aktuelle Studien bestätigen, dass "gesundes Management" nachhaltige Verbesserungen möglich macht.

Aus sozialpsychologischer Perspektive ist Führung laut Kerschreiter et al. (2011) in erster Linie ein Gruppenprozess. Daher versuchen, so die Autoren, neuere Ansätze in der Führungsforschung nicht mehr, Führungseffektivität auf ein einzelnes Merkmal (z. B. ein bestimmtes Persönlichkeitsmerkmal oder einen bestimmten Führungsstil) zurückzuführen. Heute stehen die wechselseitigen Interaktionsprozesse von Personen-, Verhaltens- und Situationsvariablen im Mittelpunkt der Führungsforschung. So kommt es laut Kerschreiter also nicht nur darauf an, wie Führungskräfte sind oder was sie tun, sondern auch darauf, wie dies die Geführten wahrnehmen, welchen Erwartungen und Einschränkungen die Führungskraft beispielsweise durch die sozialen Normen der Gruppe unterliegt. Die Forschung geht davon aus, dass der Einfluss, den Führungskräfte auf Mitarbeitende ausüben, nicht auf Belohnung oder Bestrafung, sondern vielmehr auf Identifikationsprozessen basiert. Nach Rosenstiel (2010) vollzieht sich Führung kommunikativ, in Interaktion mit den Strukturen der Organisation, mit Persönlichkeitsmerkmalen und situativen Aspekten. Das heißt, Führung ist kontextabhängig.

Um die Frage zu beantworten, welchen Einfluss das Verhalten von Führungskräften auf Sicherheit und Gesundheit im Betrieb hat, beschäftigt sich der vorliegende Artikel mit psychologischen Forschungsergebnissen zum Thema und versucht, Handlungsanleitungen für den betrieblichen Alltag herauszuarbeiten.

Der Verantwortung noch nicht bewusst

Erst seit wenigen Jahren wird die Rolle des Führungsverhaltens in Bezug auf die Gesundheit und Sicherheit von MitarbeiterInnen in den Fokus der Forschung gestellt. Das ist insofern erstaunlich, als es naheliegend erscheint, dass das Führungsverhalten einen deutlichen Einfluss auf die Gesundheit und Sicherheit von Mitarbeitenden hat. Da man diesem Einfluss auch heute noch nicht genug Bedeutung beimisst, wird die damit verbundene Verantwortung häufig nicht wahrgenommen. Auch die eingangs erwähnten „anderen“ Faktoren dürfen nicht außer Acht gelassen werden. Beispiele für situative Aspekte im Zusammenhang mit Sicherheit und Gesundheit im Betrieb sind die Sicherheits- und Präventionskultur sowie der wirtschaftliche und organisationale Kontext.

Arbeitsbedingungen werden durch Entscheidungen von Führungskräften im Rahmen ihrer Managementaufgaben beeinflusst. Aber auch die Vorbildwirkung von Vorgesetzten auf die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ist nicht zu unterschätzen. Das gilt nicht nur für den Umgang mit Ressourcen und Belastungen, sondern auch für das sichere Verhalten am Arbeitsplatz.

Selbstverständlich darf nicht vergessen werden, dass auch Führungskräfte einer Vielzahl von Belastungen ausgesetzt sind. Deshalb ist es wichtig, auf dieser Ebene das Wissen über verantwortungsvolles Management der eigenen Ressourcen zu verankern – denn erschöpfte und kranke Führungskräfte bedeuten für ein Unternehmen das gleiche Risiko wie erschöpfte oder erkrankte Mitarbeitende.

Die Arbeitsbedingungen werden auf verschiedenen Ebenen durch die Entscheidungen und das Verhalten von Führungskräften beeinflusst (vgl. Richter & Hacker, 2008; Rudow, 2011):

  • Das Management ist verantwortlich für die Gestaltung der Arbeitsumgebung sowie für die Qualität der Werkzeuge und Arbeitsmittel.
  • Führungskräfte beeinflussen maßgeblich die Arbeitsaufgaben und die damit verbundenen Belastungen. Aufgaben wie z. B. der ständige Umgang mit schwierigen Kunden und Kundinnen, die Bewältigung hochkomplexer Aufgaben ohne Abwechslung oder Arbeit unter Zwangshaltung können zu Fehlbeanspruchungen führen.
  • Schlechte Organisation wie Doppelgleisigkeiten, unklare Kompetenzen oder häufige Störungen und Unterbrechungen können zu Ärger und Konflikten führen.

Soziales Klima wird durch Führungsverhalten beeinflusst

Das soziale Klima (als potenzielle Belastungsdimension, vgl. Huber, 2011) im Betrieb wird entscheidend vom alltäglichen Führungsverhalten beeinflusst. Offenheit und Transparenz in der Kommunikation, ein konstruktiver Umgang mit Konflikten, eine respektvolle Haltung gegenüber Mitarbeitenden, eine gute Feedback- und Rückmeldungskultur können positiv zur Gesundheit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beitragen.

Pangert und Schüpbach haben festgestellt, dass Führungskräfte, die selbst gute Arbeitsbedingungen haben, diese eher auch ihren Mitarbeitenden zugestehen. Also sind ebenso die Arbeitsbedingungen von Führungskräften zu betrachten und bei Bedarf zu optimieren, da sie Zugang zu gesundheitsgerechten Arbeitsbedingungen für Mitarbeitende schaffen. Wichtige Ergebnisse für mögliche Interventionen sind die festgestellte Ambivalenz der Führungskräfte bezüglich ihrer Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeitenden und der Umstand, dass Führungskräfte ihre Gestaltungsmöglichkeiten bezüglich gesunder Arbeitsbedingungen generell unterschätzen (vgl. Echerhoff, 2011). Die gute Nachricht: Diesbezügliche Fortbildungen für Führungskräfte wirken sich tatsächlich positiv auf das Führungsverhalten und auf deren eigene Gesundheit aus.

Zur Auswirkung des Führungsverhaltens auf die Gesundheit veröffentlichte Sabine Gregersen im letzten Jahr eine interessante Studie. Die Autorin hat dafür Publikationen aus den letzten 20 Jahren zu diesem Thema untersucht. So konnte beispielsweise der Einfluss von Stressoren, die vom Führungsverhalten ausgehen, sowie von mangelndem Konfliktmanagement von Führungskräften auf die Gesundheit dargestellt werden. So kam man zu dem Schluss, dass diese Stressoren zu einer Erhöhung der Krankenstände führen; sie senken die Arbeitszufriedenheit und verschlechtern die psychische Gesundheit.

Fehlzeiten reduziert, Zufriedenheit gesteigert

22 der untersuchten Publikationen beschäftigten sich mit dem Einfluss von Ressourcen, die durch das Führungsverhalten entstehen, wie zum Beispiel Mitbestimmung, Anerkennung und soziale Unterstützung. Die Ergebnisse zeigen, dass sich diese Ressourcen positiv auf die Anwesenheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Betrieb, positiv auf die psychische und physische Gesundheit sowie die Arbeitsfähigkeit auswirken. Das Auftreten von Burn-out konnte reduziert werden. Anderen Studien widmeten sich der sogenannten transformationalen Führung. Merkmale dieses Führungsstils sind unter anderem Charisma, Einfluss durch Vorbildlichkeit, Motivation durch Visionen, Förderung und individuelle Unterstützung von Mitarbeitenden. Laut diesen Arbeiten lässt sich ein statistischer Zusammenhang zwischen diesem Führungsverhalten mit besserer psychischer Gesundheit, weniger Befindensbeeinträchtigungen und höherer Arbeitszufriedenheit herstellen. Man konnte nachweisen, dass der sogenannte Laissez-faire-Stil das Stresserleben bei Mitarbeitenden erhöht. In einigen Untersuchen ließ sich darstellen, dass eine geringe Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit dem oder der Vorgesetzten Ängstlichkeit, Depression und Stresserleben erhöht. Hohe Zufriedenheit hingegen führt zu psychischem Wohlbefinden und höherer Arbeitsfähigkeit (Zimber & Gregersen, 2011).

Eine interessante und neuere Herangehensweise stellt das Modell der gesundheits- und entwicklungsförderlichen Führung dar. So wirkt sich nach Sylvie Vincent, Psychologin an der Universität Hamburg, ein Führungsverhalten, das sich durch Unterstützung und Entwicklungsorientierung auszeichnet sowie Mitarbeitende nicht überfordert, positiv auf die Gesundheit aus.

„Gelebte“ Sicherheitskultur

Beschäftigt man sich mit dem Thema Gesundheit, ist auch die Sicherheit am Arbeitsplatz ein wichtiger Faktor. Hier kommt nicht nur die Vorbildwirkung zum Tragen, sondern auch der aktive Beitrag einer Führungskraft zur Entwicklung einer gelebten Sicherheitskultur.

Trainingsmaßnahmen und Unterweisungen für Mitarbeitende können zwar bis zu einem gewissen Grad die Einstellungen und damit das Verhalten von Mitarbeitenden in Richtung sicheres Verhalten verändern, nicht aber das „Gesamtsystem“.

Einem Unfall geht tatsächlich ursächlich meist eine Kette von Fehlern voraus, wie das prominente sogenannte Käsescheibenmodell von Reason aufzeigt; er liegt also nicht allein in der unsicheren Handlung des letzten und verunfallten Glieds dieser Kette begründet.

Darüber hinaus muss es im Betrieb die Grundvoraussetzungen dafür geben, dass sich Mitarbeitende wie gewünscht sicher verhalten können. Halbherziges Einfordern von sicheren Vorgangsweisen bei gleichzeitigem Aufbau von Zeitdruck durch zu eng definierte Prozesszeiten ist widersprüchlich, zudem bleibt dabei häufig die Sicherheit auf der Strecke. Hier müssen menschliche Leistungsgrenzen erkannt und akzeptiert sowie Arbeitsaufgaben und -bedingungen darauf ausgerichtet werden. Führungskräfte müssen Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, realistische Risikoeinschätzungen entwickeln zu können. Dabei spielt der kommunikative Austausch über die betreffende Arbeitssituation eine wichtige Rolle (vgl. Ulich, 2005; Hofinger, 2008).

Barling, Loughlin und Kelloway (2002, zitiert nach Grote, 2008) fanden im Hinblick auf sicherheitsbezogene Führung eine negative Beziehung zwischen transformationaler Führung und der Anzahl von Arbeitsunfällen. In einer Studie von Flin & Yule (2002, zitiert nach Grote, 2008) zeigte sich allerdings, dass Elemente von transformationaler und transaktionaler Führung (Führungskraft klärt Erwartungen, stellt Belohnungen in Aussicht, „überwacht“ und korrigiert das Verhalten; vgl. Spieß & von Rosenstiel) mit weniger Arbeitsunfällen in Verbindung stehen.

„Gesundheitliches Führen“

Folgendes Modell bietet eine gute Zusammenfassung der dargestellten gesammelten Aspekte und bietet gleichzeitig eine Handlungsempfehlung für die Praxis: Das Modell „gesundheitlichen Führens“ von Spieß und Stadler (2007; zitiert nach Spieß & Rosenstiel, 2010) orientiert sich an der Gesundheit und dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden als Voraussetzung für leistungsfähige und leistungsbereite Mitarbeitende.

Dieses Modell unterscheidet vier Ebenen: Die 1. Ebene ist das ziel- und aufgabenorientierte Führen. Die 2. Ebene beschäftigt sich mit dem mitarbeiterorientierten Führen. Die Gestaltung von Arbeits- und Organisationsprozessen bildet die 3. Ebene. Und die Ebene 4 beinhaltet das Ziel, eine gesundheitsförderliche Führungs- und Unternehmenskultur zu schaffen. Die Autoren betonen, dass Ebene 4 eine Grundbedingung dafür darstellt, dass die anderen Ebenen erfolgreich umgesetzt werden können.

Konkrete Ansatzpunkte

Abschließend einige konkrete Interventionen, die sich in der Praxis als wirkungsvoll erweisen, um ein gesundheits- und sicherheitsförderliches Führungsverhalten im Betrieb zu etablieren:
 

  • Initiieren von Projekten, die sich vertiefend mit der Sicherheits- und Präventionskultur beschäftigen
  • Sensibilisierung der Führungskräfte für die eigene Gesundheit und Sicherheit sowie jene ihrer Mitarbeitenden (Zimber & Gregersen, 2011)
  • Entwicklung gesundheits- und sicherheitsbezogener Führungsgrundsätze und -leitlinien (Kultur)
  • Möglichkeiten zur Entwicklung von Kompetenzen im gesundheitsgerechten Umgang mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen
  • Thematisierung der Verantwortung von Führungskräften bezüglich der Sicherheit und Gesundheit der Mitarbeitenden
  • Aufzeigen von gesundheits- und sicherheitsgerechten Gestaltungsmöglichkeiten von Führungskräften
  • Teilnahme des Topmanagements an Projekten und Vorleben dieses Führungsverhaltens auch an höchster Stelle (Glaubwürdigkeit)
  • Intensive Einbindung der Mitarbeitenden

Die Führung im Rahmen von Präventions- oder Gesundheitsförderungsprojekten fokussiert zu thematisieren erweist sich also als förderlich für eine positive Entwicklung. Jedoch ist es ebenso wichtig, weiterhin eine kritische Betrachtungsweise in die alltägliche Präventionspraxis einfließen zu lassen. Nur so ist eine nachhaltige Wirkung zu erwarten.

Literatur:
Barling, J., Loughlin, C & Kelloway, E. K. (2002). Development and test of a model linking safety-specific transformational leadership and occupational safety. Journal of Applied Psychology, 87, 488–496.
Echterhoff, M. (2011). Führungskräfte tragen Verantwortung – auch für die Gesundheit der Beschäftigten?! Eine empirische Untersuchung zur Selbsteinschätzung von Führungskräften hinsichtlich ihrer gesundheitsrelevanten Einflussmöglichkeit im Betrieb. In: Badura, B; Ducki, A.; Schröder, H.; Klose, J. & Macco, K. (Hg). Fehlzeiten-Report 2011. Führung und Gesundheit. Springer Verlag, Berlin–Heidelberg–New York.
Flin, R. (2003). „Danger – Men at works“: Management influence on safety. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 13, 261–268.
Grote, G. (2008). Führung. In: Badke-Schaub, P., Hofinger, G., Lauche, K. (Hg.) Human Factors. Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen. Springer Medizin Verlag, Heidelberg.
Hofinger, G. (2008). Kommunikation. In: Badke-Schaub, P., Hofinger, G., Lauche, K. (Hg.) Human Factors. Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen. Springer Medizin Verlag, Heidelberg.
Huber, E. et al. (2011): Bewertung der Evaluierung arbeitsbedingter psychischer Fehlbelastungen bei der Kontroll- und Beratungstätigkeit. Leitfaden für die Arbeitsinspektion. BM für Arbeit, Soziales und Konsumentenschutz, ZAI (Hg.).
Kerschreiter, R., Schyns, B., Frey, D. (2011). Führung. In: Frey, D. & Bierhoff, H.-W. (Hg.) Sozialpsychologie – Interaktion und Gruppe. Hogrefe, Göttingen.
Pangert, B. & Schüpbach (2011). Arbeitsbedingungen und Gesundheit von Führungskräften auf mittlerer und unterer Hierarchieebene. In: Badura, B; Ducki, A.; Schröder, H.; Klose, J. & Macco, K. (Hg). Fehlzeiten-Report 2011. Führung und Gesundheit. Springer Verlag, Berlin–Heidelberg–New York.
Reason, J. (1990). Human errors. Cambridge UK: Cambridge University Press.
Richter, P. & Hacker, W. (2008). Belastung und Beanspruchung. Stress, Ermüdung und Burnout im Arbeitsleben. Asanger-Verlag, Heidelberg.
Rudow, B. (2011). Die gesunde Arbeit. Arbeitsgestaltung, Arbeitsorganisation und Personalführung. Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München.
Spieß, E. & von Rosenstiel, L. (2010). Organisationspychologie. Basiswissen, Konzepte und Anwendungsfelder. Oldenbourg Verlag München.
Spieß, E. & Stadler, P. (2007). Gesundheitsförderliches Führen – Defizite erkennen und Fehlbelastungen der Mitarbeiter reduzieren. In: Weber, A. & Hörmann, G. (Hg.). Psychosoziale Gesundheit im Beruf. Genter-Verlag, Stuttgart.
Ulich, E. (2005). Arbeitspschologie. Vdf Hochschulverlag, Zürich.
Vincent, S. (2011). Gesundheits- und entwicklungsförderliches Führungsverhalten: ein Analyseinstrument. In: Badura, B; Ducki, A.; Schröder, H.; Klose, J. & Macco, K. (Hg). Fehlzeiten-Report 2011. Führung und Gesundheit. Springer Verlag, Berlin–Heidelberg–New York.
Zimber, A. & Gregersen, S. (2011). Gesundheitsfördernd führen – Ein Projekt der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW). In: Badura, B; Ducki, A.; Schröder, H.; Klose, J. & Macco, K. (Hg). Fehlzeiten-Report 2011. Führung und Gesundheit. Springer Verlag, Berlin–Heidelberg–New York.

Mag. Dr. Thomas Strobach
Arbeits- und Organisationspsychologe der AUVA in Österreich;
Präventionsabteilung des Forschungs- und Verwaltungszentrums;
Klinischer und Gesundheitspsychologe, Notfallpsychologe, Sicherheitsfachkraft, Externer Lehrbeauftragter der TU Wien

AUVA-Hauptstelle
Unfallverhütung und Berufskrankheitenbekämpfung
Adalbert-Stifter-Straße 65
1200 Wien

thomas.strobach@auva.at

Zusammenfassung

Sicherheit und Gesundheit in einem Betrieb können durch entsprechendes Verhalten der Führungskräfte wesentlich beeinflusst werden. Aktuelle Forschungsergebnisse der letzten Jahre zeigen, dass sich "gesundes Management" deutlich auf die Reduktion von Fehlzeiten sowie die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit auswirken kann. Begriffe wie "gelebte Sicherheitskultur" oder "gesundheitliches Führen" sind keine Schlagworte, sondern moderne Management-Prinzipien, die Erfolge versprechen.

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