Ist-Situation in Unternehmen und Möglichkeiten der Intervention

Armin Schwartz-Just

15. Februar 2017

Fotolia/ Robert Kneschke

In der Arbeitnehmerschutzstrategie 2013–2020 verpflichtet das ArbeitnehmerInnenschutzgesetz (ASchG) Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber dazu, für Sicherheit und Gesundheitsschutz der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Bezug auf alle Aspekte zu sorgen, die die Arbeit betreffen. Dabei ist unter anderem die Gestaltung der Arbeit im Hinblick auf das Altern der Beschäftigten zu berücksichtigen. Die Erhaltung der Gesundheit und Arbeitsfähigkeit muss durch alternsgerechte Arbeitsbedingungen für alle Generationen gewährleistet sein.

Dies bedeutet zweierlei: einerseits, dass „alternsgerechtes Arbeiten“ nicht nur die „Alten“ betrifft, sondern alle Altersschichten im Unternehmen; und andererseits, dass neben einem humanitären und einem wirtschaftlichen auch ein gesetzlicher Anspruch auf alternsgerechtes Arbeiten besteht.

Dass „Gerechtigkeit“ nicht immer klar und einfach zu handhaben ist, darauf wird später in diesem Artikel eingegangen. Zunächst sollen den Leserinnen und Lesern die Ergebnisse einer von Pentaplus im August 2015 durchgeführten Umfrage zu alternsgerechtem Arbeiten und danach einige Ansätze zugänglich gemacht werden, wie sich alternsgerechtes Arbeiten im Unternehmen initiieren und etablieren lässt.

Umfrage zu alternsgerechtem Arbeiten

An der Befragung haben insgesamt 116 Unternehmen bzw. Personen teilgenommen. Der Anteil aus dem Bereich „Personal“ ist mit 61 Teilnehmenden am höchsten, gefolgt vom Anteil aus dem Bereich „Sicherheit & Qualität“ mit 22 Teilnehmerinnen und Teilnehmern; weiters kamen 18 aus dem Feld „Geschäftsleitung“, zehn aus dem Bereich „Sonstige“ und schließlich fünf aus dem Bereich „Betriebsrat/Betriebsrätin“ hinzu.

Die Größe der teilnehmenden Firmen verteilte sich wie folgt: 41 Prozent der Firmen hatten zwischen 50 und 200 Beschäftigten, 42 Prozent mehr als 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter; unter 50 Beschäftigte verzeichneten 17 Prozent der Firmen.

Die zentralen Ergebnisse der Befragung

In folgenden Bereichen werden Instrumente verbreitet eingesetzt:

Durch die Form der Arbeitsorganisation (z. B. Teamarbeit) wird eine Unterstützung der Beschäftigten untereinander gefördert.
Es werden altersunabhängige Mitarbeitergespräche geführt.
Es gibt Möglichkeiten zur Einarbeitung in neue Aufgabengebiete.
Es bestehen Anstrengungen, die Arbeitsbelastung abzubauen.
Auf Anerkennung und Wertschätzung wird Augenmerk gelegt.
Es gibt Zugang zu neuen Technologien und Verfahren für alle.
Ältere haben das gleiche Einsatzspektrum.
Das Leistungsvermögen der Personen wird berücksichtigt.
Förder- und Karriereprogramme sind altersunabhängig.
Flexible Arbeitszeiten werden angeboten.

Folgende Bereiche werden nur bei rund der Hälfte der Betriebe eingesetzt:

Überprüfung der Weiterbildungsmaßnahmen in Bezug auf das Alter.
Es gibt Angebote, Programme zur Gesundheitsförderung.
Selbstbestimmte Kurzpausen sind möglich.
Es gibt Modelle zum Übergang in gleitenden Ruhestand.

Bei der überwiegenden Mehrheit der Unternehmen werden nicht eingesetzt:

altersgerechte Lernmethoden
spezielle Systeme der Wissensweitergabe
die Möglichkeit, den Arbeitsplatz zu wechseln und andere Arbeitsaufgaben wahrzunehmen
Verringerung der Verweildauer auf belastenden Arbeitsplätzen
Ermöglichung eines einfachen Belastungswechsels
Möglichkeit, den Arbeitsrythmus selbst zu bestimmen
Schichtausstieg zu ermöglichen
Schichtarbeit gesundheitsschonend zu gestalten
eine Auseinandersetzung mit dem Thema an sich

Nur sehr wenige Unternehmen verfügen über:

ein systematisches Eingliederungs- und Fallmanagement
Strategien, die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten zu erhöhen
eine integrative Personalpolitik als Leitlinie

Kritische Fragen drängen sich auf

Wenn sich Unternehmen dazu entschließen, der Thematik des alternsgerechten Arbeitens Augenmerk zu schenken, sind einige Fragen zu stellen, vorab zu diskutieren und für die eigene Organisation geeignete Antworten zu finden. Die in der Folge dargestellten Fragen sind hier nur umrissen und bedürfen einer eingehenden Behandlung in interessierten Unternehmen.

Die erste Frage, die sich stellt, ist: „Was ist gerecht?“ Sollen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die gleichen Leistungen bekommen? Soll jede mitarbeitende Person das bekommen, was sie braucht? Oder soll jeder das bekommen, was er „verdient“? Diese Frage ist wichtig, wenngleich sie sich natürlich schwer beantworten lässt. Sie ist nämlich entscheidend dafür, welchen Zugang man zu diesem Thema schafft.

Eine weitere Frage, die zu stellen wäre: Soll die Gestaltung der Arbeit alternsgerecht sein – oder vielleicht nicht doch lebensphasenorientiert? Hier besteht ein Unterschied, den es zu beachten gilt. Fällt also eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter unter bestimmte Maßnahmen, weil er oder sie gerade 45 geworden ist? Oder beachte ich die Lebensphase, in der sich die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter gerade befindet, so zum Beispiel Aspekte wie: Bestehen Betreuungspflichten, gibt es gar kleine Kinder?

Sollen Maßnahmen, die ein Unternehmen für Beschäftigte entwickelt, kollektiv wirksam sein, oder sollen diese zum Beispiel für Frauen und Männer unterschiedlich sein und somit den zweifellos vorhandenen Unterschieden zwischen Frau und Mann gerecht werden?

Wann soll alternsgerechtes Arbeiten als Thema behandelt werden? Wenn sich das Unternehmen in wirtschaftlich guten Zeiten bewegt, in denen ohnedies alles okay ist – oder in schwierigen Zeiten, in denen nicht alternsgerechtes Arbeiten noch schwerer fällt, aber wenig Ressourcen für solche Themen vorhanden sind?

Eine weitere Fragestellung, derer man sich annehme sollte: Wie viel Verantwortung für ihr Arbeiten trägt die beschäftigte Person selbst? Wie viel Eigenverantwortung ist ihr bzw. ihm also auch zu überantworten? Und wie viel Verantwortung muss, soll man als Unternehmen tragen? (Selbstverständlich gilt es gesetzliche Bestimmungen einzuhalten. Gemeint ist hier: Wofür ist das Unternehmen darüber hinaus verantwortlich?)

Die Digitalisierung schreitet voran, und kaum jemand zweifelt daran, dass für immer mehr Arbeiten, die heute (noch) vom Menschen verrichtet werden, in Zukunft der Mensch – zumindest in der heutigen Anzahl – nicht mehr gebraucht wird. Wieso also so viel in die menschliche Arbeitskraft investieren? Wäre es nicht besser, in Technologie zu investieren?

Es gibt noch eine Reihe von grundsätzlichen Fragen, die sich Entscheider und Betroffene stellen sollten, ehe die Thematik in Angriff genommen wird.

Was ist zu tun und warum?

Die Beschäftigung mit den Fragen zur Demografie im Unternehmen beginnt nicht mit 60 oder 55 Jahren, sondern sinnvollerweise mit dem Eintritt des Beschäftigten ins Unternehmen, unabhängig davon, in welchem Alter die Arbeitnehmerin oder der Arbeitnehmer zum Unternehmen stößt – selbst wenn dies beispielsweise im Rahmen einer Lehre geschehen sollte. Dann beginnt die Demografiekarriere der Person.

Laut einer INQA-Studie (Initiative Neue Qualität der Arbeit) kann sich nur jede zweite befragte Person vorstellen, unter den gegebenen Bedingungen ihre Arbeit bis zum Erreichen des Pensionsalters ausüben zu können. Das bedeutet, dass Unternehmen die demografische Entwicklung in Selbigem nicht als „Problem“ der Alten identifizieren sollten. Vielmehr ist das Thema Demografie für alle im Unternehmen relevant.

Demografiebewusste Unternehmen sehen den demografischen Wandel. Für sie ist er nichts Abstruses, sondern real. Dieser Wandel wird auch nicht als Bedrohung wahr, sondern als Herausforderung angenommen. In der täglichen Personalarbeit ist der demografische Wandel verankert.

Wichtig ist den Verantwortlichen, diesen „Megatrend“ im Unternehmen zu einem Bestandteil der Unternehmensstrategie zu machen. Hierfür ist es notwendig, vor allem die Unternehmensleitung und die Führungskräfte für das Thema zu sensibilisieren. Das HR-Management muss mit der Unternehmensstrategie verknüpft werden. Das HR-Management sollte eine tatsächliche Wertschöpfung ermöglichen.

Das Thema Demografie lässt sich nicht isoliert betrachten. Es wird immer in Wechselwirkung zu Themen wie betriebliche Gesundheit, Arbeitszeiten, Mitarbeiterführung, Personalplanung und weiteren stehen. Die Frage ist: Kann und soll das Thema Demografie auf derselben Ebene wie oben genannte Themen stehen? Der Autor meint: Ja!

Ein Gebot der Stunde

Voraussetzungen zu schaffen, um länger produktiv und gesund arbeiten zu können, ist ein Gebot der Stunde. Daraus geht bereits hervor, dass es keine Good-Will-Aktion von Unternehmen ist, in das Thema Demografie Zeit und Mittel zu investieren. Vielmehr ist es schlichtweg aus wirtschaftlichen Motiven notwendig und sinnvoll. Mehr denn je wird es in Unternehmen auf Innovationskraft, Motivation und Produktivität ankommen.

Bei der Einführung, Verankerung und Durchführung von Schritten der Organisationsentwicklung und Personalentwicklung in Zusammenhang mit der Thematik des altersgerechten Arbeitens müssen folgende Schritte beachtet werden, um hohe Erfolgsaussichten zu haben:

Alles beginnt mit einem Bekenntnis von ganz oben. Das bedeutet, dass die Geschäftsführung, der Vorstand, die Führungsriege hinter diesem Thema stehen und dies auch kommunizieren.
Die Ziele eines solchen Unterfangens müssen definiert werden: Was sind operative Ziele, was strategische Ziele? Welche Ressourcen sind zur Verfügung zu stellen, um die Ziele zu erreichen?
Keine Schritte sind ohne vorherige Analyse des Ist-Zustandes durchzuführen.
Es ist eine ganzheitliche Herangehensweise zu beachten – alle Bereiche und Aspekte der Thematik sind mitzudenken.
Planen Sie Ihre Schritte sorgfältig, eine externe Begleitung ist hier zu empfehlen.
Verankern Sie die Maßnahmen im Unternehmen.
Bleiben Sie dran, permanent!
Kommunizieren Sie bitte bei allem zuvor Beschriebenen mit den Betroffenen, und das so viel wie möglich. Beziehen Sie alle Beteiligte bzw. deren Vertreter mit ein, reden und diskutieren Sie.

Instrumente, um alternsgerechtes Arbeiten im Betrieb zu verbessern (Auswahl):

Demografie-Check – Altersstrukturanalyse
Eine Altersstrukturanalyse ist vielfach der erste systematische Schritt, das Thema Demografie zu bearbeiten.

Diese Analysen sollten sowohl im gesamten Unternehmen als auch in einzelnen Unternehmensbereichen durchgeführt werden.

Die Qualität einer Altersstrukturanalyse ist in grobem Maße abhängig von den Kompetenzprofilen, der Gesundheitssituation und der Art der Anforderungen im Unternehmen.

Aus einer Demografiediagnose ersehen Sie, welche akuten Themenstellen Sie haben, welche personalpolitischen Weichen mittelfristig und langfristig zu stellen sind, welche Beschäftigungsprobleme auf Sie zukommen.

Informationsveranstaltung für Führungskräfte bzw. Personalverantwortliche
„Herausforderungen und Mitarbeiterführung“, der „Demografische Wandel und seine Folgen für uns“: Das sind nur zwei mögliche Themenstellungen für einen Informationsstartschuss in Ihrem Unternehmen.

Sie beginnen gemeinsam mit Ihren Führungskräften und Ihren Personalverantwortlichen, sich mit dem Thema Demografie, altersgerechte Arbeit, Personalplanung und Mitarbeiterführung zu beschäftigen. Sie sensibilisieren für das Thema und machen es relevant.

Gefährdungsbeurteilung alterskritischer Belastunge
Diese Gefährdungsbeurteilung geht idealerweise gemeinsam mit der Altersstrukturanalyse vor sich, da eine Altersstruktur, kombiniert mit einer Gefährdungsbeurteilung, bereits sehr aussagekräftige Schlüsse für das Unternehmen zulässt. Diese Gefährdungsbeurteilung kann mithilfe der Arbeitsplatzbeschreibungen, Beobachtungsinterviews und Statistiken (z. B. Arbeitsunfalle, Krankenstände, Evaluierungen etc.) erstellt werden.

Arbeitsbewältigungscoachings
Arbeitsbewältigungscoachings unterstützen die Erhaltung und Förderung der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitenden und Unternehmen.

AB Coaching unterstützt Ihre MitarbeiterInnen, Anforderungen besser zu bewältigen. Altersgerechte Arbeits- und Organisationsbewältigung, die Gesundheitsvorsorge, sowie Kompetenzentwicklung im Betrieb. Ausgangspunkt ist der Work Ability Index und das Haus der Arbeitsbewältigungsfähigkeit mit den vier Ebenen Gesundheit, Entwicklungsmöglichkeit, Führung und Arbeitsorganisation sowie Arbeitsbedingungen.

Workshops „gesünder Arbeiten“
Ganz wichtig ist dieses Instrument bei besonders belastenden Tätigkeitsfeldern. Belastende Faktoren und Rahmenbedingungen werden von den Mitarbeiternden identifiziert und unternehmensspezifische Möglichkeiten, Handlungsoptionen und Vorschläge selbst erarbeitet. Zusammenhänge werden aufgedeckt, und er wird für das Thema sensibilisiert. An solchen Workshops sollen MitarbeiterInnen aller Altersgruppen teilnehmen, mit gleichen oder ähnlichen Aufgaben. Eine professionelle Moderation steigert die Qualität der Ergebnisse.

Gestaltung von Arbeitsorganisation und Abläufen
In diesem Feld gibt es eine Vielzahl von Gestaltungsmöglichkeiten. Maßnahmen reichen hier von sehr einfachen, meist kostenfreien Umstellungen bis zu komplexen Veränderungen der Arbeitsorganisation und Abläufe. Sie definieren einen Bereich, eine Gruppe in Ihrem Unternehmen, in der Sie nach alters- und belastungskritischen Faktoren eine IST-Analyse durchführen. Maßnahmen können sein: Einführung von Rotationskonzepten, verlagerte Aufgabenverteilung, Einführung neuer Technologien, etc.

Zielgruppenspezifisches Personalmarketing
Talentmanagement ist bekannt und vermittelt Unternehmen immer Modernität und Zukunftsbezug. Genauso wichtig, wie gute Nachwuchskräfte zu bekommen, ist es, die Guten zu halten und die Besten jeden Alters zu bekommen. Dies setzt voraus, dass sich Unternehmen mit Personalmarketing auseinandersetzen und dieses mit einer Demografiekomponente anreichern. Dabei geht es uns um zielgruppenadäquate Kommunikation nach außen und nach innen.

Altersgerechte Personalentwicklungsmaßnahmen
Wird in Unternehmen Personalentwicklung betrieben, so geschieht dies meist nicht nach „alterskritischen“ Gesichtspunkten. Oft genug wird ein Instrument über die gesamte Belegschaft gelegt. Dabei ist die Gefahr groß, dass die gewünschten Effekte bei manchen Gruppen im Unternehmen nicht ankommen. Eine Differenzierung der Entwicklungsmaßnahmen ist hier effizienter. Wenn es darum geht, junge MitarbeiterInnen zu erreichen, sind Instrumente wie Potenzialanalysen, Imagepflege in sozialen Medien, Karrieregespräche anders einzusetzen, ebenso ist betriebliche Gesundheitsförderung bei Senior workers anders anzusetzen als bei jungen MitarbeiterInnen.

Wissenstransfer organisieren
Wissenstransfer kann auf verschiedenen Ebenen stattfinden.

Weitergabe von Wissen durch ausscheidende ältere Mitarbeiter an jüngere Mitarbeiter.
Weitergabe von „neuem“ Wissen durch ausgelernte jüngere Mitarbeiter an ältere Mitarbeiter.
Weitergabe von Wissen von den MitarbeiterInnen an die Führungskräfte.
Weitergabe von Wissen von den Führungskräften an die MitarbeiterInnen.

Oft findet Wissenstransfer in Unternehmen statt, ist aber nicht formal abgebildet. Dies wirkt erschwerend auf die Systematisierung von Wissenstransfers. Unternehmen sollten also klare Leitlinien haben, wo und wie Wissenstransfer stattfinden soll und kann.

Demografie-Controlling
Wie auch aus unserer Umfrage hervorgeht, setzen schon viele Unternehmen zumindest teilweise, bewusst oder unbewusst, HR-Instrumente in Zusammenhang mit dem Thema Demografie ein. Ob und wie diese Instrumente wirken, sollte die Aufgabe des Demofragie-Controllings sein. Schließlich sollten Sie wissen, auch auf Zahlenbasis, was Ihre Bemühungen bringen. Dabei müssen Daten integriert, ausgewertet und interpretiert werden. Gewinnbringend ist diese Arbeit nur, wenn Management und Entscheidungsträger an diesem Thema interessiert sind oder werden.

Am wirkungsvollsten sind diese Instrumente und viele andere, wenn Sie in ein demografieorientiertes Personalmanagement integriert sind. Dieses besteht aus einem Leitbild, einer Strategie und darstellbaren Maßnahmen und Ergebnissen.

Zusammenfassung

Die Auseinandersetzung mit der Thematik des alternsgerechten Arbeitens sollte unabhängig vom Lebensalter der Beschäftigten frühzeitig und mit ganzheitlichem Fokus beginnen. Der Autor gibt dafür einige Tipps und zeigt auch auf, wo mögliche Fallstricke liegen könnten.