Arbeit 4.0: Wie unterstützt die Evaluierung psychischer Belastungen dabei?

Schichtwechsel um 6.00 Uhr morgens: Man betritt die weitläufige Halle eines Produktionsbetriebes. Kein Mensch weit und breit, ringsum nur geschäftige Roboter und Maschinen, die ihre Arbeit verrichten. Völlig autonom bewegen sich die Roboter durch den Raum, zielstrebig, unsichtbar gesteuert. Und sie kommunizieren miteinander, berechnen selbst ihre Kapazitäten, bestellen automatisch Material aus dem Lager oder gleich direkt vom Zulieferer, produzieren Werkteile bzw. bringen sie zur Weiterverarbeitung. Auch individuelle Kundenwünsche sind gespeichert und können von den Kundinnen und Kunden jederzeit via Handy-App geändert werden. Sie verfolgen ihre Bestellung in Echtzeit und bekommen bei Verzögerungen sofort Rückmeldung. So könnte man sich Arbeiten 4.0 vorstellen – ein komplette digitale Vernetzung zwischen Kundinnen und Kunden, Lieferantinnen und Lieferanten, Produktionsbetrieben sowie Dienstleisterinnen und Dienstleistern. Gemäß Definition des Deutschen Bundesministeriums für Arbeit und Soziales knüpft der Begriff „Arbeiten 4.0“ an die Diskussion um „Industrie 4.0“ an, die vierte industrielle Revolution. Er fokussiert aber mehr auf künftige Arbeitsformen und Arbeitsverhältnisse im digitalen Zeitalter unter den Anforderungen von hoher Vernetzung und Flexibilität [1].

Auch die teilweise Rücknahme sozialer Rechte aufgrund von Wettbewerbsdruck und der Öffnung nationaler Märkte wird dabei thematisiert. Arbeitsverdichtung, Knappheit von Arbeitsplätzen, Entgrenzung der Arbeit, steigende arbeitsbedingte gesundheitliche Beeinträchtigungen und zahlreiche weitere Schlagwörter werden ebenfalls mit der zunehmenden Digitalisierung [2] im Rahmen von Arbeit 4.0 in Zusammenhang gebracht.

Prävention im Brennpunkt

Diesen Entwicklungen steht ein ständig verbessertes Präventionssystem mit zahlreichen Möglichkeiten gegenüber: Laut Gerhard Comelli [3], ehemaliger Professor für Organisationspsychologie an der Universität Niederrhein, beginnt eine gute Organisationsentwicklung mit einer Screening-Befragung der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Anhand dieser Analyseergebnisse lassen sich in einem Unternehmen die Bereiche mit dem größten Handlungsbedarf rasch und effizient herausfiltern. Dazu bietet sich vor allem die Belastungsanalyse im Rahmen des gesetzlich vorgeschriebenen Prozesses der Evaluierung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz an:

Tendenziell sind größere Unternehmen schon weiter fortgeschritten in Richtung Digitalisierung. Deshalb sind dort vor allem jene Screening-Instrumente nützlich,

• die gezielt Fragen zu Belastungen im Bereich Software-Ergonomie, Vereinbarkeit von Lage der Arbeitszeit und Familienleben, Länge der Arbeitszeit, Möglichkeit für Arbeitspausen, passende Qualifikation u. v. m. stellen [2].
• Um die „neuen Belastungen“ gezielter zu erfassen, können im Rahmen der Belastungserhebung verbale Zusatzfragen nach den wichtigsten Belastungsbeispielen und Lösungsvorschlägen hilfreiche Informationen liefern: einerseits als Hinweis auf jene Bereiche, in denen tiefergehende Analysen notwendig sind, andererseits handlungsanleitend für die Arbeitsgestaltung selbst. Einen ebenso guten Einblick in akuten Handlungsbedarf gibt die Abfrage nach der Wichtigkeit von Verbesserungen bei einzelnen Belastungen bzw. ganzen Belastungsbereichen [4].
• Die Fähigkeit, mit technischen Neuerungen stressfrei umzugehen, variiert auch mit dem Alter. Daher sollte das gewählte Evaluierungsverfahren auch Auswertungen nach Alter und weiteren demografischen Variablen ermöglichen, um Altersstrukturanalysen vornehmen und Arbeit alterns- wie generationengerecht gestalten zu können [5].

Darüber hinaus ist es – gerade, wenn es um die Auswirkungen von Arbeit 4.0 geht – sehr wichtig, die Belastungen über den gesamten Konzern hinweg zeitnah zu erheben. Nur mittels einer konzernübergreifenden Gesamtbetrachtung, untermauert mit topaktuellen Zahlen und Daten, ist die Dringlichkeit von Verbesserungen eindeutig beleg- und für das Unternehmensmanagement nachvollziehbar. Gilt es doch, die Auswirkungen der Digitalisierung und des rein wirtschaftlich orientierten Controllings in Zusammenhang mit einem oftmals belasteten Organisationsklima, erhöhter Fluktuation, wenig Handlungsspielraum und andernorts auftauchenden Kosten zu bringen [6].

„Die Software stresst mich!“ – über Fug und Unfug bei Produkt-, Software- und Prozessoptimierungen

Was sich hinter dieser häufigen Aussage von Beschäftigten verbirgt, ist mannigfaltig und bedarf sorgfältiger, interdisziplinär angelegter Detailanalysen durch ausgebildete Spezialistinnen und Spezialisten. Folgende Restrukturierungsbeispiele in Unternehmen unterschiedlicher Branchen verfolgen das Ziel, dass eine neue EDV sowohl menschliche Kompetenzen, Wohlbefinden und Gesunderhaltung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie auch Arbeitsprozesse unterstützen [2] und diese kostengünstiger machen soll:

• Ladenhüter sind teuer: In einem Unternehmen der Versicherungsbranche fand sich nach eingehender Analyse folgender Ursachenkomplex: Aufgrund des hohen Konkurrenzdrucks bringen Marketing und Produktentwicklung ständig neue Versicherungsprodukte auf den Markt. Die Konzern-IT schaffte es meist gerade noch, die Softwareanpassungen für die Neuerungen zu programmieren. Für Softwaretests und Einschulung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bzw. prozessorientierte Dokumentation der Neuerungen blieb jedoch keine Zeit mehr. Zudem stellte sich heraus, dass das Vertriebspersonal neue Produkte nicht aktiv verkaufte, um sich „EDV-Probleme“ zu ersparen.

Folgende Lösungsvorschläge wurden erarbeitet und umgesetzt: Ein zusätzliches lokales Projektmanagement wurde eingeführt, das für Tests, Einschulungen und Dokumentation sowie Koordination der Partizipation von lokalen Key-Usern zuständig ist. Auch werden grundsätzlich in neuen Projekten ein bis zwei Monate für Tests und Einschulungen eingeplant [2].

Erfolge: Bereits kurz nach Markteinführung wurden mehr neue Produkte verkauft. Die Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden mit den Beratungsleistungen stieg an. Die Beschäftigten berichteten über weniger Stress durch den wesentlich reibungsloseren Ablauf der EDV-Prozesse.

• Kontrolle lebt hoch, Verkauf stirbt: Getrieben vom allgemeinen Trend zu mehr Transparenz und Kontrolle wurden in einem Unternehmen des Baunebengewerbes neue Compliance-Regeln in Form von zusätzlichen Plausibilitätsprüfungen und betragsabhängigen Genehmigungen durch Vorgesetzte in der Software umgesetzt. Durch die Änderungen verdoppelte sich teilweise die Eingabezeit von Angeboten im Vertriebsinnendienst. Der Aufwand für die zusätzlich notwendigen Genehmigungen durch die Vertriebsleitung führte dazu, dass Aufträge verloren gingen, da Angebote zu spät beim Kunden ankamen.

Folgende Lösungen wurden umgesetzt: Teilweiser Rückbau der zusätzlichen Plausibilitätsprüfungen, Performanceoptimierung [7] und Erhöhung der Betragsgrenzen für die Genehmigungen.

Erfolge: Durch kürzere Auftragsdurchlaufzeiten und den teilweisen Wegfall von Genehmigungen [2] konnten mehr Aufträge lukriert werden. Zudem berichteten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von einem deutlich verbesserten Betriebsklima.

• Zufriedene Kundinnen und Kunden, kranke Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: In einem Call-Center optimierte man bei einem groß angelegten Projekt sowohl Arbeitsabläufe als auch Software, um die Wartezeiten für Endkundinnen und -kunden massiv zu verkürzen und die Auswertungsmöglichkeiten für das Controlling zu verbessern. Die ursprünglich ganzheitliche Tätigkeit – ein Agent bearbeitete den gesamten Geschäftsfall – wurde in Telefonie und Sachbearbeitung getrennt, zusätzliche Eingabefelder wurden in die Software eingefügt und neue leistungsbezogene Auswertungen eingeführt. Die geplanten betriebswirtschaftlichen Ziele wurden mehr als erreicht – das jedoch um den Preis erhöhter Belastungen [6] wie stärkeren Zeitdrucks und enormer Mehrarbeit in nachgelagerten Abteilungen, gesteigerter Fehlzeiten und mehr Fluktuation im Call-Center [8]. Diese für Call-Center typische Konstellation verursachte für das Unternehmen an anderer Stelle erhebliche Kosten.

Folgende Lösungen wurden umgesetzt: Für die arbeitspsychologische Einschätzung ist von Bedeutung, dass Verbesserungen von Leistung und Produktivität ohne Vermehrung von negativen Belastungen und daraus resultierenden Beanspruchungen ablaufen. Um die Arbeit wieder vielfältig zu gestalten, erfolgten die Wiedereinführung von Mischarbeit mit Telefonie (maximal 60 Prozent) und Sachbearbeitung [9], Fremdsprachen- und EDV-Qualifizierung der Agenten [10] sowie der teilweise Ausbau der zusätzlichen Eingabefelder.

Erfolge: Die zusätzlichen Restrukturierungen in Zusammenarbeit von Arbeitspsychologie und Betriebswirtschaft brachten eine Kostenreduktion durch schnellere Arbeitsabläufe und geringere Fehlzeiten.Generell reduzieren folgende Maßnahmen im Zusammenhang mit der Anwendung von Software die arbeitsbedingten psychischen Belastungen, wirken sich positiv auf die Gesundheit und somit auf die Leistungsfähigkeit und Produktivität von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus:

• Verfügbarkeit passender Software und entsprechender Berechtigungen
• ausreichende ablauforientierte Einschulung und laufende Nachschulung bei Upgrades – Standardkurse sind hier meist nicht geeignet
• Verfügbarkeit einer ablaufbezogenen Software-Dokumentation bzw. Hilfe
• rascher und für die Endanwender verständlicher Software-Support
• Erhaltung des Handlungsspielraumes durch ausreichende Entscheidungsmacht

„Die Software passt nicht!“ – warum neue Software und Technik alleine oft nicht zum erwünschten Ziel führen und neue Arbeitsabläufe notwendig machen

Professor Eberhard Ulich von der ETH Zürich beschreibt, dass jede Veränderung im technischen Bereich auch die Schnittstelle zum Menschen und damit die Arbeitsbedingungen verändert [11]. Im Rahmen der Veränderungen von Arbeit 4.0 gewinnt somit zunehmend an Bedeutung, was die arbeitswissenschaftliche bzw. Management-Forschung seit Jahrzehnten zeigt: die Notwendigkeit eines Redesigns von Arbeitsabläufen, und zwar unter Partizipation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern [12]:

• Prozessanalysen und -design müssen partizipativ mit den betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durchgeführt werden, da diese über die praktischen Erfahrungen aus der täglichen Arbeit verfügen und den Bedarf von Kundinnen und Kunden oft am besten kennen.
• Eine Studie der Fachhochschule Kärnten mit 206 Führungskräften aus Betrieben mit mehr als 250 Beschäftigten untermauert diese Notwendigkeit: Analysiert wurden künftige Führungsthemen der neuen Arbeitswelt. „Transparente und partizipative Kommunikationsprozesse“ sowie „Selbstbestimmtes Arbeiten“ werden jeweils von 80 Prozent als relevante Fokusthemen eingestuft [13].
• Essenziell für den Erfolg von partizipativer Arbeits- und Prozessgestaltung sind für alle Betroffenen zudem verständliche Dokumentationen und grafische Darstellungen der Ergebnisse.

Die bisherige Praxis zeigt jedoch, dass EDV- bzw. Prozessspezialistinnen und -spezialisten die Anwenderinnen und Anwender nicht gleichwertig behandeln und daher deren Inputs wenig Beachtung schenken. Solche der Alltagspraxis oft fernen Software-Lösungen bescheren der Enduserin bzw. dem Enduser längere Bearbeitungszeiten, umständliche Bedienung, Mehrarbeit, Zeitdruck etc. und dem Unternehmen letztendlich erhebliche Mehrkosten. Zunehmend bewähren sich allerdings Entwicklungsmethoden wie Design Thinking und speziell für Software-Entwicklung Rapid Prototyping, um bessere Prozesse und besser angepasste Standard-Software zu gestalten. In Design-Workshops bringen idealerweise Vertreterinnen und Vertreter aller beteiligten Rollen (z. B. EDV, interne Organisation, Anwenderinnen und Anwender, Kundinnen und Kunden etc.) sowie zusätzliche Fachleute (z. B. Arbeitspsychologinnen und -psychologen, Sicherheitsfachkräfte, Arbeitsmedizinerinnen und -mediziner, Unternehmensberaterinnen und -berater etc.) ihr individuelles Wissen ein, um in kurzer Zeit optimale Ergebnisse zu erzielen. Durch die vielseitige Betrachtung entstehen gesunde und wirtschaftlich erfolgreiche Gesamtlösungen für ein ganzheitliches Zusammenspiel zwischen softwaregestützten Arbeitsschritten und menschlichen Denkprozessen [14].

Wurde die partizipative Gestaltung bei der Einführung neuer Technologien verabsäumt, zeigt die Evaluierung psychischer Belastungen mit geeigneten Verfahren die Bereiche mit Handlungsbedarf auf. Die angeführten Beispiele demonstrieren, wie sehr im Rahmen der Veränderungen von Arbeit 4.0 die Bedeutung und Notwendigkeit einer ineinandergreifenden Zusammenarbeit von Spezialistinnen und Spezialisten aus mehreren Fachbereichen steigt, damit sowohl Menschen länger gesund wie auch Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben. Für Gelingensfaktoren wie (Re-)Design und Partizipation gibt es bereits eine Menge an Best-Practice-Beispielen, die einen nachahmungswerten Weg durch die neue Arbeitswelt 4.0 weisen!

Literatur

1. Deutsches Bundesministerium für Arbeit und Soziales, https://www.arbeitenviernull.de/glossar.html, Zugriff am 7.1.2016
2. Ulich, E. (2011). Arbeitspsychologie. 7. Auflage. Zürich: Schäffer-Poeschl.
3. Comelli, G. (1985). Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung. Handbuch der Weiterbildung für die Praxis in Wirtschaft und Verwaltung, Band 4. München.
4. Amon-Glassl, U. & Glassl, M. (2016). Erhebung psychischer Belastungen mit EWOPLASS® (European Workplace Assessment) – positiv, konzernweit und länderübergreifend. In: R. Wieland, K. Seiler & M. Hammes (Hrsg.). Psychologie der Arbeitssicherheit und Gesundheit (S. 259–268). Dialog statt Monolog. Kröning: Asanger.
5. Ilmarinen, J. E. (2004). Älter werdende Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen. In: M. von Cranach, H.-D. Schneider, R. Winkler & E. Ulich (Hrsg.). Ältere Menschen im Unternehmen. Chancen, Risken, Modelle (S. 29-47). Bern: Haupt.
6. Scherrer, K. (2000). Dauerarbeitsplatz Call Center: Gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung senkt Fluktuation und Krankenstand. In: B. Badura, M. Litsch & C. Vetter (Hrsg.). Fehlzeitenreport 2000 (S. 61–79). Berlin: Springer.
7. Dzida, W. & Wandke, H. (2006). Software-Ergonomie. Gestalten und Bewerten interaktiver Systeme. In: B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg.). Ingenieurpsychologie. Enzyklopädie der Psychologie, Band 2 (S. 462–494). Göttingen: Hogrefe.
8. Hutchinson, S. P. & Kinnie, N. J. (2000). Evolving High Commitment Management and the Experience of the RAC Call Center. In: Human Ressource Management Journal 10 (1), S. 63–78.
9. Wieland, R., Metz, A.-M. & Richter, P. (2002). Call Center auf dem arbeitspsychologischen Prüfstand Teil 2: Arbeitsgestaltung, Belastung, Beanspruchung und Ressourcen. Hamburg: Verwaltungsberufsgenossenschaft.
10. Debitz, U. & Schulze, F. (2002). Gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung. In P. Richter & U. Debitz (Hrsg.). Tagungsband zum III. Arbeits- und Organisationsphysiologischen Workshop der Technischen Universität Dresden „effektive Organisation im Call Center“ (S. 11–41). Dresden: Technische Universität.
11. Strohm, O. & Ulich, E. (Hrsg.) (1997). Unternehmen arbeitspsychologisch bewerten. Schriftenreihe Mensch-Technik-Organisation. Band 10. Zürich: vdf Hochschulverlag.
12. Hacker, W., von der Weth, R., Ishig, A. & Luhn, G. (2005). Nutzung von Erfahrungswissen in der Arbeitsgestaltung – Aufgabenbezogener Informationsaustausch bei hochautomatisierten Technologien. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft 59, S. 53–60.
13. Liebhart, U. & Oppelmayer, A. Studie analysiert die „4-D-trends“ der Arbeitswelt. In: Personalmanager. Zeitschrift für Human Resources 2017 (1), S. 26–29.
14. Hacker, W. (2005). Psychische Regulation von Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Schriften zur Arbeitspsychologie, 2. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Band 64. Bern: Huber.

Zusammenfassung

Anhand von Beispielen zeigt die Autorin auf, wie die Evaluierung psychischer Belastungen in einem interdisziplinären Umfeld positive Auswirkungen auf die Beschäftigten im neuen Arbeitsumfeld der Industrie 4.0 haben kann.