Change-Management

Das Prinzip Hoffnung

Plan – Do – Check – Act ist der wohl bekannteste Zyklus, nach dem Change-Management-Prozesse ablaufen. Das letzte Jahr hat gezeigt, dass es auch anders geht: ohne Plan und in Echtzeit.
Jungen Betrieben ist es deutlich leichter gefallen, den Switch in die Online-Welt zu schaffen. milangucic@gmail.com

Unternehmen erleben seit einem Jahr einen zum Teil tiefgreifenden Kulturwandel, der Großteil davon spielt sich in den Wohnzimmern der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab. Widerstände, die klassische Change-Prozesse sonst häufig begleiten, hatten kaum die Chance aufzukeimen. Ob der Prozess erfolgreich war, werden wir wohl erst in einigen Jahren beurteilen können. Was wir jetzt schon wissen, ist, dass sich die meisten Menschen aktuell nichts dringender wünschen als eine positive Zukunftsorientierung. Das ist auch gut so, denn diese Hoffnung hält die Menschen aktiv, handlungsfähig und ist überlebenswichtig in jeder Krise. Hoffnung zu vermitteln, zu fördern und zu stärken ist jetzt die vordringlichste Managementaufgabe.

Positive Seiten entdecken

„Die Onlinezusammenarbeit war anfangs mit hoher Frustration verbunden, denn trotz des raschen Umstiegs auf Homeoffice waren die Abstimmungsprozesse aufwendig und vieles erschien unproduktiv. Operative Fragen standen im Mittelpunkt, den Betrieb aufrechterhalten. Jetzt, ein Jahr später, erleben wir einen deutlichen Wandel in Richtung Aufarbeitung. Immer häufiger stellen sich Führungskräfte die Frage, was die Pandemie für das Arbeitsleben bedeutet und ob man auch positive Lehren aus diesem erzwungenen Change-Prozess ziehen kann“, fasst Mag. Dagmar Untermarzoner ihre Erfahrungen zusammen. Die Gesundheitspsychologin und Expertin für Change-Management coacht Führungskräfte und Unternehmen in der Umsetzung neuer, flexibler Arbeitswelten. Was nach Ansicht von Untermarzoner durch den Rückzug aus den Büros deutlich fehlt, ist das Emotionsregulativ: Online jammert es sich anscheinend einfacher, und wenn einer anfängt, stimme viele bereitwillig ein.

Wie sich diese negative und zum Teil auch aggressive Grundstimmung auf das Arbeitsleben auswirkt, rückt zwangsläufig zunehmend in den Fokus der Führungskräfte. Sie suchen nach Möglichkeiten, die vorhandenen Ressourcen zu stärken, gehen dabei aber nicht immer geschickt mit den anstehenden Sorgen und Ängsten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter um: „Eine Studie der deutschen Krankenkassen zeigt, dass 66 % der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Belastungen orten, weil Kundinnen und Kunden sich nicht an Hygienemaßnahmen halten. Für die Führungskräfte ist das kein Thema“, bringt die Gesundheitspsychologin ein Beispiel. Andere Studien belegen, dass sich 85 % der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wünschen, dass Unternehmen jetzt den Fokus auf Gesundheitsförderung legen und sich um das Wohlergehen der Belegschaft aktiv kümmern. Jedoch nur jede zweite Firma hat das Thema wirklich auf der Agenda. „Wir stecken in einer Pandemie und daher müssen Führungskräfte die Sorgen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ernst nehmen, wenn sie konkrete Ängste vor Ansteckung artikulieren“, rät die Expertin. Viele Betriebe ziehen sich nach wie vor auf das gesetzliche Mindestmaß zurück – FFP2-Masken allein lösen das Problem aber nicht.

Mag. Dagmar Untermarzoner © Rudi Rumpler

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen gehört werden

Ein weiterer Punkt, den Untermarzoner in ihren Beratungen beobachtet, ist der Umstand, dass die Zugehörigkeit und das soziale Miteinander zu wenig berücksichtigt werden. „Führungskräfte ziehen sich auf eine formale Ebene zurück. Inhalte werden abgearbeitet, Persönliches spielt zunehmend weniger eine Rolle.“ Dabei dürfen aber nicht alle Unternehmen über einen Kamm geschoren werden, denn ganz jungen Betrieben, Start-ups und jenen, deren Belegschaft überwiegend der Generation Z zuzurechnen ist, ist es deutlich leichter gefallen, den Switch in die Online-Welt zu schaffen und dabei dennoch die sozialen Komponenten nicht aus den Augen zu lassen.

Auch wenn sich manchmal verständlicherweise eine gewisse Online-Müdigkeit einstellt, so sollten doch zumindest die Angebote für gemeinsame virtuelle „Kaffeerunden“ vorhanden sein. „Wir beobachten, dass sich Führungskräfte hier gerne zurückziehen und immer weniger ihre Führungsaufgabe wahrnehmen. Viele Betriebe haben im letzten Jahr zwar fleißig Meetings abgehalten, aber auf Einzelgespräche wurde verzichtet“, gibt Untermarzoner Einblick. Dieser Fokus auf die inhaltliche Arbeit ignoriert völlig die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, gehört und mit ihren persönlichen Anliegen wahrgenommen zu werden.

Eine besondere Routine entwickeln Chefinnen und Chefs auch darin, trotz Homeoffice möglichst geschäftlich zu wirken. Der Blick in die eigenen vier Wände kann mit virtuellen Hintergründen ganz einfach verwehrt werden. Vor der Kamera ist Geschäft eben immer noch Geschäft. Der Ausschnitt am Bildschirm trägt zusätzlich dazu bei, dass Köpfe noch rascher „unfreundlich“ wirken als im direkten Umgang miteinander, weil die restliche Körpersprache fehlt. „Bei manchen Führungskräften habe ich das Gefühl, dass sie sich bewusst auf eine noch strengere formale Eben zurückziehen als bisher – wenn schon die Arbeitswelt ‚draußen‘ so ‚eigenartig‘ geworden ist, so soll doch intern alles normal bleiben“, vermutet die Expertin.

Strategiearbeit wird ausgespart

Mit oder ohne Pandemie – viele Unternehmen haben aktuell die Agilität für sich entdeckt. Mit der Idee, „ein bisschen flexibler als bisher“ zu arbeiten, ist es damit aber nicht getan. Das Konzept umfasst weit mehr, als nur hier oder da ein agiles Tool einzusetzen. Agiles Arbeiten ist eine sehr strukturierte Form der Zusammenarbeit, die an vielen Stellen mit traditionellen Organisations- und Projektstrukturen nicht mehr zusammenpasst. Praktisch – und vor allem sehr positiv – ist, dass man sich in der agilen Welt mit mehreren Zukunftsbildern auseinandersetzt. Klappt das eine Ziel nicht, verfolgt man einfach ein anders – das Gefühl des Scheiterns bleibt aus. Dieses überaus bewegliche Organisationsdesign hat zudem den Vorteil, dass man sich jederzeit auf seine Stärken konzentrieren kann und im lebendigen Austausch mit der internen und externen Unternehmenswelt bleibt. Ein Auge ist sozusagen immer am aktuellen Geschehen und eines auf möglicher Veränderung. Das führt zu kontinuierlicher Reflexion und Entwicklung – es gibt praktisch keinen Stillstand, ob Pandemie, Krise oder andere Umstände. Ein Weg, den es sich zu gehen lohnt, findet sich immer.

Der flächendeckende Erfolg mit diesem Konzept scheitert nun vor allem daran, dass mit „ein bisschen flexibel sein“ kein Gesamtkonzept vorliegt und schon gar nicht an die bisherige Strategie angeknüpft wird. Viele Unternehmen haben die Strategiearbeit auf die lange Bank geschoben, weil sie überzeugt sind, dass derart wichtige Prozesse nur möglich sind, wenn man sich in die Augen schauen kann – also irgendwann „nach Corona“. „Das bezeichne ich mittlerweile als digitale Inkompetenz“, bringt es Untermarzoner deutlich auf den Punkt, denn: „Internationale Firmen haben auch schon vor Corona digital zusammengearbeitet und Strategiethemen auf diesem Weg abgearbeitet.“ Das Warten auf „nach Corona“ wird wohl einen Stau verursachen und gleichzeitig das subjektive Gefühl hinterlassen, dass wichtige Chancen verpasst wurden. „Viele Unternehmen haben die Digitalisierung verschlafen, und das nicht erst seit einem Jahr. Digital Leadership muss von den Führungskräften ausgehen, viele haben aber zu schwache oder meist gar keine Organisationsentwicklungsabteilungen, die sich des Themas angenommen haben. Wir haben beobachtet, dass Firmen mit gut aufgestellter Organisationsentwicklung das Thema schon viel früher auf ihrer Agenda hatte und daher jetzt auch erfolgreicher den Umstieg gemeistert haben.“

Immer häufiger stellen sich Führungskräfte die Frage, was die Pandemie für das Arbeitsleben bedeutet, und ob man auch positive Lehren aus diesem erzwungenen Change-Prozess ziehen kann

Mag. Dagmar Untermarzoner

Die Hoffnung stirbt zuletzt

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hoffen ganz deutlich, dass sich Führungskräfte um sie kümmern. Und hier sollten Chefinnen und Chefs wieder auf die aus den 70ern bekannte Maslow’sche Bedürfnispyramide zurückgreifen. Die Krise hat deutlich gezeigt, dass dieses Konzept bewährter ist denn je: Menschen wollen ihre Grundbedürfnisse gedeckt haben und sehnen sich nach Sicherheit und sozialen Beziehungen. „Auf dem Ohr sind aber viele Führungskräfte taub“, stellt die Gesundheitspsychologin aus Erfahrung fest und ergänzt: „Wer jetzt artikuliert, dass Hygienemaßnahmen oder die Angst vor Ansteckung ein Thema sind, wird als übervorsichtig abgestempelt. Hier passt das Framing absolut nicht in den Zeitgeist!“

Führungskräfte hoffen, dass es bald wieder zurückgeht in die Präsenz und bis dahin heißt es einfach warten und durchtauchen. Diese Phase wird am einfachsten überstanden, wenn die Kommunikation auf Fachliches reduziert wird, statt proaktiv die Themen Sicherheit oder Soziales anzugehen oder Fürsorgepflichten an oberste Stelle zu setzen. Viele Unternehmen befinden sich – entsprechend den Trauerphasen vom Leugnen bis zur Akzeptanz und der Neuausrichtung – nach wie vor in der anfänglichen Schockstarre. „Aus dem Change-Management wissen wir, dass das oft zwischen vier und sieben Jahren dauert, bis sich herumgesprochen hat, dass ein Neuanfang unvermeidbar ist“, sagt die Unternehmensberaterin. Aus Erfahrung erzählt sie: „Manche haben ihr Business bis heute nicht umgestellt und sitzen die Krise aus, um dann möglicherweise zu erkennen, dass sich die Welt draußen massiv verändert hat und das Normale gar nicht mehr kommen wird. Wir wissen aus der Psychologie, dass Menschen sich über sehr viele Jahre an schwierige Situationen anpassen können, die Ressourcen dafür sind bei jedem vorhanden, denken wir beispielsweise an die Weltkriege.“ Auch diese Verhaltensweisen sind nicht neu und aus der Psychologie bekannt: Reaktanz oder gelernte Hilflosigkeit führt zu einer ständigen Opferrolle und verhindert, dass man sich selbstwirksam verhält – also Hindernisse erkennt und sich so weit orientiert, dass man in der Lage ist, sich einfach neue Ziele zu setzen und zu verfolgen. „Ich kann sowieso nichts ändern“, ist der Grundgedanke, der viele Führungskräfte nach wie vor durch die Pandemie trägt. Je länger sie sich aber als Opfer der Umstände sehen, desto mehr verlieren sie auch den Kontakt zu ihrer Belegschaft, ganz zu schweigen davon, dass sie dort positive Stimmung verbreiten können. Führungskräfte sind mehr denn je gerade jetzt aufgerufen, sich mit neuen Zielen anzufreunden, das Ruder wieder aktiv in die Hand zu nehmen und das Glas wieder halb voll statt halb leer zu sehen!

Tipps für eine positive ­Führungskultur in Pandemiezeiten

  • Schaffen Sie „aufregende Ziele“, das sind Ziele, die so attraktiv sind, dass sie von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gerne und mit viel Engagement verfolgt werden.
  • Forcieren Sie iteratives Arbeiten: Die Politik der kleinen Schritte ermöglicht, dass immer wieder Ergebnisse sichtbar werden, über die man sich freuen kann – das fördert die Selbstwirksamkeit
  • Fraktales Arbeiten – ohne viel Planung an bekannten Schwachstellen loslegen – bringt ebenfalls rasche Erfolge und positive Gedanken in den Arbeitsalltag.
  • Hören Sie nicht auf, permanent an unterschiedlichen Zielen zu arbeiten.
  • Sorgen Sie für kontinuierliche Verbesserungsprozesse im Alltag, das motiviert!
  • Bleiben Sie im intensiven Dialog mit Kunden, Lieferanten, Netzwerken, aber vor allem Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern!
  • Behalten Sie die Maslow’sche Bedürfnispyramide im Hinterkopf – Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen gehört werden!

Positive Pandemie-Effekte

Über die Hälfte der mittelständischen Arbeitgeber haben in der Corona-Krise positive Erfahrungen gemacht. Für ein Viertel der befragten Arbeitgeber brachte die Corona-Krise keine relevanten Entwicklungen und Erfahrungen mit sich. Dies ergab eine Erhebung im Auftrag des AOK-Bundesverbandes unter 500 mittelständischen Arbeitgebern in Deutschland. Gleichzeitig wurden rund 1.000 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu den pandemiebedingten Entwicklungen ihrer Arbeitswelten und daraus resultierenden Erwartungen befragt.

Gefragt nach den positiven Veränderungen, nennen 37 % einen besseren Zusammenhalt und eine höhere Solidarität im Unternehmen. 45 % bestätigen, dass das Vertrauen zwischen Belegschaft und Unternehmensleitung gestiegen ist. Weitere positive Erfahrungen sind ein hohes Verständnis sowie eine hohe Dankbarkeit der Kunden gegenüber dem Unternehmen sowie eine höhere Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

45 % wollen Veränderungen im Unternehmen zukünftig noch schneller und offener gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kommunizieren. 40 % geben an, die Belastung der Beschäftigten mehr berücksichtigen und sie bei anstehenden Veränderungen stärker einbinden zu wollen.

Quelle: https://www.aok.de/fk/betriebliche-gesundheit/zusammenarbeiten-mit-abstand-am-besten/

Zusammenfassung

Die Corona-Pandemie hat viele Unternehmen mit grundlegenden Veränderungen in der Unternehmenskultur wie Homeoffice und neuen Formen der digitalen Zusammenarbeit konfrontiert. Wie können Unternehmer darauf bestmöglich reagieren?