Hybrides Arbeiten

Arbeitsalltag ohne Kulturschock

Die Unternehmensberatung IBG gibt Tipps, wie Führungskräfte den Einstieg in die berufliche „neue Normalität“ erleichtern können.
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Mit den Lockerungen der Corona-Schutzmaßnahmen kehren immer mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Homeoffice zurück ins Büro. Viele können es kaum erwarten, ihre Arbeitskolleginnen und -kollegen wieder persönlich zu treffen. Andere wiederum haben die Vorteile des Arbeitens zu Hause so zu schätzen gelernt, dass sie dieses am liebsten auf Dauer beibehalten würden. Bei der Akzeptanz von digitalen Tools wie Videokonferenzen oder Webinaren gibt es ebenfalls beträchtliche Unterschiede. Führungskräfte stehen nun vor der Herausforderung, nicht nur einen für das Unternehmen optimalen Mix aus analog und digital zu finden – auch die Unterstützung der Belegschaft beim Einstieg in die berufliche „neue Normalität“ ist gefragt.

Wie dieser Einstieg ohne „Kulturschock“ gelingen kann, hat Mag. Regina Nicham, Leiterin des Bereichs Arbeits- und Organisationspsychologie von IBG, in zehn Tipps zusammengefasst. IBG (Innovatives Betriebliches Gesundheitsmanagement GmbH) ist Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Vermehrte Anfragen zum Thema Homeoffice haben gezeigt, wie groß der Informationsbedarf heimischer Führungskräfte derzeit ist. „In zahlreichen Unternehmen hat das Homeoffice trotz der Extremsituation sehr gut funktioniert. Was davor undenkbar war, hat man in kürzester Zeit umsetzen müssen, die Entwicklungen in Richtung remotes Arbeiten haben sich beschleunigt. Die meisten Firmen wollen beim hybriden Arbeiten bleiben und überlegen sich ein Homeoffice-Konzept“, erklärt Nicham.

Schutzmaßnahmen bewusst machen

Hybrides Arbeiten angesichts einer nach wie vor andauernden Pandemie bedeutet aber auch, auf ein möglichst geringes  Infektionsrisiko im Büro zu achten. „Halten Sie die Schutzmaßnahmen im Bewusstsein Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“, lautet daher der erste Tipp von IBG. In jedem Unternehmen sollte ein Konzept existieren, in dem die Verhaltensregeln und Maßnahmen zum Schutz vor Corona festgehalten sind. Nicham appelliert an die Vorgesetzten, sich ohne Ausnahme selbst daran zu halten, da die Vorbildwirkung wesentlich zur Akzeptanz beiträgt.

Das trifft insbesondere dann zu, wenn die Maßnahmen in einem Unternehmen strenger sind als jene „draußen“. Führungskräfte müssen klar kommunizieren, was sie von ihren Angestellten erwarten, und warum – etwa, wenn das Tragen von FFP2-Masken bei engem Kundenkontakt gewünscht wird. Auch Konsequenzen bei Nichteinhaltung der Vorschriften sind zu klären, wobei Information und Transparenz für die Akzeptanz wichtiger sind. Angesichts einer sich ausbreitenden „Pandemiemüdigkeit“ sollte man es der Belegschaft so einfach wie möglich machen, sich an die Regeln zu halten, etwa durch Bereitstellung von Corona-Testkits, Desinfektionsmittel und Masken.

Allerdings kann auch der gegenteilige Fall eintreten: Die Unternehmensführung hält die von der Regierung beschlossenen Vorgaben für ausreichend, aber einige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich z. B. ohne FFP2-Maske nicht sicher genug. Dann ist es die Aufgabe der Führungskräfte, den Angestellten zu signalisieren, dass es der Unternehmenskultur entspricht, gesundheitliche Sorgen ernst zu nehmen. Dass Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter, die eine Maske tragen, ins Lächerliche gezogen werden, sollte auf alle Fälle verhindert werden.

Tipp 1 beinhaltet auch die Aufforderung, die Belegschaft für einen sorgsamen Umgang mit Krankheitssymptomen zu sensibilisieren. Das gelte nicht nur für die Pandemie, betont Nicham – so könne eine ergonomisch ungünstige Arbeitshaltung im Homeoffice zu Beschwerden und in der Folge zu Muskel-Skelett-Erkrankungen führen. Es sei Aufgabe des Unternehmens, die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer über eine gesundheitsfördernde Arbeitsplatz- und Pausengestaltung zu informieren. Auch unbewältigter Stress kann sich negativ auf den Bewegungsapparat auswirken. Hier hilft Klarheit darüber, welche Leistungen von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Homeoffice erwartet werden und wann man beruflich erreichbar sein muss – damit, so Nicham, „aus einem ‘anytime and anyplace’ nicht ein ‘always and everywhere’ wird“.

Zurück im Büro

Tipp 2, „Feiern Sie das Wiedersehen“, ist durchaus wörtlich zu verstehen – etwa, indem man nach einem Teammeeting gemeinsam essen geht. Wichtig sei es, den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern Anerkennung für die während der Pandemie unter erschwerten Umständen erbrachte Leistung zu zollen. Das kann in materieller Form erfolgen, z. B. durch Geschenkkörbe, aber auch durch positives Feedback und Aufzeigen des Erreichten. Insbesondere wenn der direkte Kontakt durch teilweise Beibehaltung des Homeoffice nur eingeschränkt stattfindet, sollte die Stärkung des sozialen Zusammenhalts im Fokus stehen.

Nicht jeder ist nach der Rückkehr ins Büro in Feierlaune, manche vermissen in fröhlicher Runde nicht nur die Ruhe des Homeoffice, sondern auch die räumliche Distanz zu anderen Menschen. Das vor der Pandemie gewohnte Büroleben kann nun mitunter als Reizüberflutung wahrgenommen werden. „Führungskräfte sollten beobachten, ob jemand mit der aktuellen Situation nicht so gut zurechtkommt, vielleicht ängstlich ist, und Verständnis dafür aufbringen. Es kann unterschiedlich lange dauern, bis man wieder Sicherheit bekommt“, erklärt Nicham und formuliert als dritten Tipp: „Lassen Sie Spielraum für die Eingewöhnungsphase“.

Ob eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter die Arbeit im Büro als Erleichterung empfindet oder sich am liebsten wieder ins Homeoffice zurückziehen würde, hängt von den Erfahrungen ab, die sie bzw. er im Lockdown gemacht hat. Nachvollziehbar wird die individuelle Reaktion, wenn man mehr darüber erfährt, wie es jeder und jedem Einzelnen in den letzten Monaten gegangen ist. „Halten Sie eine Nachlese zur Homeoffice-Zeit“, empfiehlt Tipp 4. Ist weiterhin Homeoffice geplant, sollte man herausfinden, welche Änderungen vor allem jene Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer brauchen, die die berufliche Arbeit zu Hause als besonders belastend empfunden haben.

Oft war es der Umgang mit nicht vertrauten Programmen, der weniger Technikversierten das Homeoffice verleidet hat. Für eine strukturierte Erhebung, wo genau die Probleme gelegen sind, können Befragungen dienen. Rückblickend sollte das Augenmerk auch in diesem Bereich auf das Positive, Gelungene gelegt werden – so haben selbst Personen, die sich nach wie vor mit IKT-Anwendungen schwertun, diesbezüglich sicher Lernerfolge vorzuweisen.

Führen und schulen

Ein weiterer Aspekt, den viele im Homeoffice als Mangel erlebt haben, ist die Erreichbarkeit bzw. Verfügbarkeit der Führungskräfte. Diese wird mit Tipp 5 angesprochen: „Bleiben Sie für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter präsent“. „Das Präsentsein ist verlorengegangen, weil man die Vorgesetzten nicht im Büro gesehen hat. Es war nicht möglich, an ihre Tür zu klopfen, wenn man etwas gebraucht hat“, beschreibt Nicham die Situation. Für viele Angestellte ist die Hemmschwelle, eine Führungskraft zu Hause anzurufen, zu hoch, daher sollte diese proaktiv tätig werden und z. B. einen regelmäßigen Jour fixe einrichten, an dem sie für die im Homeoffice Arbeitenden erreichbar ist, und/oder klar kommunizieren, wie die Kontaktaufnahme aussehen kann.

Als absolutes No-Go sieht Nicham wiederholtes Absagen oder Verschieben von Teammeetings und Online-Sprechstunden der Führungskräfte ohne triftigen Grund – das würde den Angestellten signalisieren, dass sie, aber auch der Austausch „nicht wichtig genug“ sind. Wenn es einmal nicht viel zu besprechen gibt, kann man gleich die Gelegenheit nutzen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fragen, wie es ihnen gerade geht, was gut und was weniger gut läuft.

Gute Führung nicht nur über Präsenz heißt auch, den Angestellten zu vertrauen. Der Verdacht, dass zu Hause weniger Leistung erbracht wird als im Büro, ist nämlich in der Regel unbegründet. Die meisten arbeiten im Homeoffice sogar länger als in der Firma, wobei Präsenz nicht automatisch Produktivität bedeutet. Beim Führen aus der Distanz stehen die Zielerreichung und das Ergebnis verstärkt im Fokus. Wichtig ist, dass sich Führungskräfte selbst fragen, was sie brauchen, um auch aus der Ferne vertrauen zu können. Effizienz hängt nicht zuletzt auch davon ab, wie gut das Personal in die verwendeten Online-Tools eingeschult worden ist. Tipp 6, „Forcieren Sie das Thema Weiterbildung“, zielt zwar nicht nur auf Digitales ab, allerdings gibt es in diesem Bereich häufig besonders großen Nachholbedarf. Gerade weil vieles sehr schnell umgesetzt werden musste, fehlt oft das Grundlagenwissen, das für einen sicheren Umgang mit Informations- und Kommunikationstechnologie erforderlich ist. Mitunter sind auch einige – vor allem ältere – Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf dem Weg in die digitale Arbeitswelt „verlorengegangen“.

Diese sollten dort abgeholt werden, wo sie stehen, betont Nicham. Das lässt sich z. B. in Form von Mentoring-Systemen realisieren, in denen eine ältere einer jüngeren Person berufliches Erfahrungswissen vermittelt und diese im Gegenzug technisches Know-how. Für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die eine gewisse Scheu vor der Technik haben, sind Schulungen in Präsenz besser geeignet als online abgehaltene. Auch als Führungskraft kann man die Aufbruchstimmung nutzen, um sich selbst weiterzubilden, etwa zum Thema Führen aus der Ferne.

Zuversicht durch Erfolge

Manche haben in den letzten Monaten aus der Not eine Tugend gemacht und sich selbst etwas Neues beigebracht oder andere Arbeitsweisen ausprobiert. All das kann auch für das Unternehmen interessant sein und sogar nicht optimale Arbeitsabläufe verbessern. Um Tipp 7, „Teilen Sie Ihre Erkenntnisse“, umzusetzen, eignen sich (moderierte) Teamworkshops, bei denen sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ihren Lernerfolgen und positiven Erfahrungen berichten können.

Dazu passt Tipp 8, „Verströmen Sie Zuversicht“. Selbst wenn der Ratschlag, die Krise als Chance zu betrachten, in der letzten Zeit überstrapaziert wurde, hat er seine Berechtigung. „Die meisten sehen eher das Negative, man sollte aber auch auf die Ressourcenseite, das Geschaffte schauen, auf die Lern erfahrungen, die Bewältigung verschiedenster Herausforderungen z. B. im Bereich der Technik, den Zusammenhalt trotz räumlicher Trennung“, erläutert Nicham. Das könne Vorgesetzten allerdings nur gelingen, wenn sie selbst zuversichtlich in die Zukunft blicken.

Optimismus zu zeigen fällt leicht, wenn das Unternehmen bereits vom Wirtschaftsaufschwung profitiert. Hat die Krise allerdings deutliche Spuren hinterlassen, bleibt es Führungskräften nicht erspart, der Belegschaft auch negative Botschaften zu verkünden. Tipp 9, „Informieren Sie über die aktuelle Lage und Visionen“, verbindet eine ehrliche Beschreibung des Status quo mit einem den Umständen entsprechend möglichst positiven, aber ehrlichen Ausblick.

„Klar und transparent, ohne zu dramatisieren und ohne zu beschönigen“, sollte die Kommunikation laut Nicham erfolgen: „Schlechte Nachrichten, z. B. über einen erforderlichen Personalabbau, kommuniziert man am besten kombiniert mit einem Plan, wie es weitergeht. Wenn die Belegschaft nicht weiß, wer abgebaut wird und wann, bildet das einen Nährboden für Gerüchte und Fantasien.“ Sollten gewisse Entscheidungen aufgrund der nach wie vor nicht absehbaren Entwicklung durch die Pandemie noch nicht getroffen worden sein, müsse man auch das mitteilen.

Auf Augenhöhe

Verständnis für unangenehme Maßnahmen bringen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am ehesten dann auf, wenn sie sich wertgeschätzt und ernst genommen fühlen. Das bringt Tipp 10 zum Ausdruck: „Führen Sie auf Augenhöhe“. In Entscheidungen sollten die Belegschaft und ihre Vertreter so weit wie möglich einbezogen werden. Das Argument, dass das manchmal unmöglich sei, relativiert Nicham: „Ist eine Entscheidung schon getroffen, z. B. durch die Konzernführung, kann man immer noch darüber reden, wie sie vielleicht umgesetzt wird und welche Unterstützung das Unternehmen bieten kann.“

Eine Entscheidung, bei der die Angestellten auf alle Fälle einbezogen werden sollten, ist die Implementierung eines Homeoffice-Konzepts. Dabei geht es nicht nur um die prinzipielle Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, sondern auch um Art und Umfang. „Wenn jemand ins Homeoffice möchte, seine Tätigkeit aber dafür nicht geeignet ist, muss man deutlich sagen, warum man es nicht für sinnvoll hält. Das vermeidet Gerüchte über eine Bevorzugung anderer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“, so Nicham.

Die Führungskraft könnte auch fragen, wie sich die oder der Betroffene die Arbeit in den eigenen vier Wänden konkret vorstellt. Oft merkt man dann selbst, was möglich ist und was nicht – oder aber beide Seiten finden doch gemeinsam eine Lösung, z. B., dass administrative Tätigkeiten an zwei Tagen pro Monat im Homeoffice erledigt werden können.

Die Unternehmensberatung IBG gibt Tipps für den Einstieg in den neuen Arbeitsalltag:

  1. Halten Sie die Schutzmaßnahmen im Bewusstsein Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
  2. Feiern Sie das Wiedersehen.
  3. Lassen Sie Spielraum für die Eingewöhnungsphase.
  4. Halten Sie eine Nachlese zur Homeoffice-Zeit.
  5. Bleiben Sie für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter präsent.
  6. Forcieren Sie das Thema Weiterbildung.
  7. Teilen Sie Ihre Erkenntnisse.
  8. Verströmen Sie Zuversicht.
  9. Informieren Sie über die aktuelle Lage und Visionen.
  10. Führen Sie auf Augenhöhe.

Zusammenfassung

Mit den derzeitigen Lockerungen nach den Lockdowns holen viele Unternehmen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder in die Büros zurück und stellen auf sogenanntes hybrides Arbeiten (ein Teil der Belegschaft im Büro, ein anderer Teil im Homeoffice) um. Damit diese Umstellung gelingt, hat das Beratungsunternehmen IBG 10 Tipps für Führungskräfte entwickelt.