Arbeitspsychologie

Psychologische Sicherheit als Fundament der (virtuellen) Teamarbeit

Remote-Arbeit und damit ebenso virtuelle Teamarbeit hat die Welt während der Corona-Pandemie in Windeseile erobert. Remote-Arbeit ist demnach nicht nur ein Trend, sondern eine wesentliche Arbeitsform der Zukunft. Aber was bedeutet das für das Teamwork? Wie sollen virtuelle Teams gestaltet werden, damit sie ihre Ressourcen und Leistungsfähigkeit bestmöglich entfalten?
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Die Herausforderungen der anhaltenden Covid-19-Pandemie beschleunigen weiterhin die Digitalisierung. Die damit einhergehende rasante Veränderung von Arbeitsformen bedingt auch Besonderheiten in der Führung: Nicht nur die „digitale Fitness“ entscheidet über Unternehmenserfolge, sondern auch Faktoren, die besonders unter virtueller Führung zu beachten sind. Da es unwahrscheinlich ist, dass virtuelle Teams in absehbarer Zeit verschwinden, ist es wirklich eine gute Nachricht, dass virtuelle Zusammenarbeit erlernt werden kann! Aber was genau macht nun virtuell geführte Teams erfolgreich?

Begriffsklärung

Als besonders unterstützend hat sich hier das Etablieren einer Kultur von Vertrauen und psychologischer Sicherheit erwiesen. Ein Hauptunterscheidungsmerkmal zwischen psychologischer Sicherheit und Vertrauen ist, dass sich Vertrauen auf den Glauben einer Person an eine andere bezieht, also nur in der Beziehung zwischen zwei Menschen bestehen kann. Das Gegenüber kann demnach auch eine Verhaltensalternative auswählen, die für das vertrauende Individuum mit negativen Konsequenzen verbunden ist. Vertrauen ist also immer auch mit Risiko behaftet [1] und beschreibt, wie ein Individuum ein anderes sieht [2].

Der Begriff der psychologischen Sicherheit bezieht sich immer auf den Glauben an die Gruppennorm und beschreibt die geteilte Wahrnehmung der Mitglieder eines Teams, zwischenmenschliche Risiken eingehen oder abweichende Meinungen vertreten zu können, ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen [3]. Niemand im Team wird also für eine konstruktiv-kritische Stellungnahme zurückgewiesen, ausgeschlossen oder sanktioniert. Es geht darum, angstfrei, ohne Scham oder Ausgrenzung durch andere agieren zu können. Dies kann sich u. a. auf das Besprechen eines Problems, das Ansprechen von schwierigen Themen oder um das Erbitten von Hilfe aus dem Team beziehen. Zusätzlich beschreibt psychologische Sicherheit, wie Teammitglieder denken, dass sie von anderen Teammitgliedern wahrgenommen werden [2].

Die Teamleistung steigern

Psychologische Sicherheit ist mit vielen wünschenswerten Verhaltensweisen innerhalb von Teams verbunden und ein wichtiger Prädiktor für

  • Lernen im Team,
  • Verbundenheit mit dem Team, 
  • die Teamleistung [3],
  • verbesserte Kommunikation,
  • größeren Wissensaustausch untereinander,
  • und eine verbesserte Einstellung zu Teamarbeit [1].

Teammitglieder, die sich von ihrem Team akzeptiert fühlen, verspüren psychologische Sicherheit. Neueste Forschungsergebnisse zeigen, dass die psychologische Sicherheit ein wesentlicher Treiber für leistungsstarke Mannschaften ist [4], der die Teamleistung steigert und die Teamfluktuation reduziert. Nicht gemeint ist mit psychologischer Sicherheit eine Wohlfühlumgebung, in der sich alle ständig auf die Schulter klopfen, sondern eine Umgebung, in der man „den Mund aufmacht“.

Motivierte Teammitglieder schweigen häufig aus Furcht vor negativen Beurteilungen, selbst wenn sie erkannt haben, wie das System positiv verändert werden könnte [5] [6]. Im Gegensatz dazu denken Teammitglieder, die sich psychologisch sicher fühlen, deutlich weniger über eventuelle negative Konsequenzen nach, wenn sie ihre eigenen Ideen und Meinungen einbringen [7].

Innovation & Führen von (virtuellen) Teams

Erleben Menschen ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit in ihrem Team, sind sie eher bereit, sensible und erfolgskritische Informationen miteinander zu teilen. Außerdem experimentieren sie eher mit neuen bzw. unkonventionellen Lösungsversuchen und gehen dabei auch Risiken auf zwischenmenschlicher Ebene ein.

Zahlreiche Studien mit unterschiedlichen Arten von Teams zeigen positive Zusammenhänge zwischen psychologischer Sicherheit und 

  • Lernen im Team [3],
  • Lernen aus Fehlern im Team [8],
  • verbesserter Informationsverarbeitung* im Team [9]
  • sowie proaktivem Verhalten [10],
  • Team-Innovation [11]
  • und Bindung an das Team** [9].

Psychologische Sicherheit ist besonders wichtig für Teams, deren Mitglieder eine hohe Abhängigkeit voneinander aufweisen und die bei der Erledigung ihrer Aufgaben aufgrund fehlender Routinen mit großer Ungewissheit konfrontiert sind. Das betrifft u. a. Teams unter virtueller Führung bzw. Teams, die an der Entwicklung neuartiger Lösungen arbeiten. Denn Innovation setzt voraus, dass die Mitglieder eines Teams sich getrauen, bestehende Lösungen und damit den Status quo kritisch zu hinterfragen und weiterzuentwickeln (z. B. Produktentwicklungsteams). Weiters profitieren von einem psychologisch sicheren Arbeitsumfeld Teams, die für den gemeinsamen Erfolg sensible Informationen miteinander teilen müssen (z. B. OP-Teams in Krankenhäusern, Militär- und Polizei-Einsatzkommandos …).

Auch für agil oder selbstorganisiert arbeitende Teams (z. B. in der Software-Entwicklung) ist die psychologische Sicherheit sehr wichtig, da ein hohes Maß davon zugleich ein hohes Maß an Selbstreflexion über das Funktionieren des Teams sowie eine stark ausgeprägte Fehlerkultur sicherstellen kann [3].

Es ist wirklich eine gute Nachricht, dass virtuelle Zusammenarbeit erlernt werden kann!

Ulrike Amon-Glassl

Somit eignet sich das Konstrukt der psychologischen Sicherheit auch zur Organisationsdiagnostik (z. B. PsySafety-Check) [12]. Zentrale Bedingungen für ein sicheres und vertrauensvolles Arbeitsklima, die das Teilen erfolgskritischer Informationen und kollektives Lernen im Team begünstigen, sind u. a.:

  • Die Mitglieder eines psychologisch sicheren Teams können ohne Angst vor Ablehnung sprechen, z. B. auch über schwierige Themen und Probleme. Dies wird erleichtert durch informelle, häufige und spontane Gespräche.
  • Es herrscht eine gute Fehlerkultur: Treten Fehler auf, gibt es keinerlei Vorhaltungen. Fehler sind Teil des Lernprozesses.
  • Eine kollegiale Grundhaltung ist Voraussetzung.
  • Es ist erwünscht und einfach, andere Teammitglieder um Unterstützung zu bitten.
  • Bei der Zusammenarbeit im Team werden besondere Fähigkeiten und Begabungen geschätzt.

Das Konstrukt wurde bereits vor Jahrzehnten beforscht, allerdings fast ausschließlich im Face-to-Face-Kontakt. Virtuelle Teams sind aber u. a. mit folgenden Problemen konfrontiert:

  • Die Häufigkeit von Gesprächen wird plötzlich geringer.
  • Diese sind weniger spontan und informell.
  • Die Teammitglieder fühlen sich isoliert und unterschätzt.

Unterstützende Faktoren wie Vertrauen und zwischenmenschliche Beziehungen, der versteckte „Kitt“ guter Teams, fallen demnach bei virtuellen Teams weg [1]. Deshalb soll für das optimale Funktionieren virtueller Teams genau darauf die Aufmerksamkeit gelenkt werden: Es geht darum, Unternehmenskulturen zu schaffen, in welchen auch künftig Wissen und Innovation gedeihen. Denn dafür ist ein kontinuierlicher Fluss an neuen Ideen, kritischen Überlegungen und neuen Lösungsansätzen notwendig. Dies gelingt, wenn sich Menschen sicher, geschätzt und aufgehoben fühlen. Hingegen werden die besten Talente vergeudet, wenn sie sich nicht frei äußern können! Auch „dumme“ Fragen sollen gestellt werden dürfen und Diskussionen, die zwar Prozesse verlangsamen, aber wesentlich bereichern, nicht unterdrückt oder gar zum Verstummen gebracht werden. Jede freie Meinungsäußerung von Ideen soll willkommen sein. Auch, wenn nicht jede Idee dabei gut ist! Jegliche Art von Engagement soll gefördert werden. Das Kultivieren von psychologischer Sicherheit kann gelingen, wenn dabei folgende Faktoren berücksichtigt werden:

  • Herausforderungen im virtuellen Team annehmen
  • den Menschen sehen
  • die Spielregeln besprechen

Psychologische Sicherheit als Führungsaufgabe [1]

Zwischenmenschliche Vorhersehbarkeit ist für die Entwicklung von psychologischer Sicherheit erforderlich. Das Einander-Kennenlernen braucht ebenso Zeit und Umsicht wie die beiden weiteren Enabler „connecting as a human being – den Menschen hinter dem Bildschirm sehen“, der auch ein Leben außerhalb davon hat, – und „die Spielregeln diskutieren“, die eine ausgewogene Kommunikation und Vertrauensbildung zwischen Teammitgliedern fördern. 

Je früher sich ein Team damit auseinandersetzt und z. B. informelle Treffen proaktiv plant und Fragen stellt, um andere kennenzulernen, desto eher wird es sein volles Potenzial entfalten und umso besser wird seine Leistung sein. Auch eine konstruktive, neugierig machende Grundhaltung, die davon ausgeht, dass man gemeinsam die richtigen Lösungen findet, wirkt unterstützend [1].

1. Spezifische Herausforderungen annehmen

Zu den weiteren spezifischen psychologischen Herausforderungen bei der virtuellen Arbeit [1] zählt, dass die täglichen Prozesse mehr Zeit und Mühe erfordern, wie z. B. Kolleginnen bzw. Kollegen virtuell um Hilfe zu bitten. Dies scheint u. a. aus folgenden Gründen schwierig zu sein[1]:

  1. Um nicht inkompetent zu wirken, versucht man oft länger, Probleme alleine zu lösen.
  2. Hilfe zu holen dauert länger, wenn der Helfer nicht vor Ort ist.
  3. Eine asymmetrische Kommunikation zwischen Teammitgliedern schließt Kollegen und Kolleginnen aus.

Menschen als soziale Spezies haben die Tendenz, schnell mit ein oder zwei Kolleginnen bzw. Kollegen in Verbindung zu treten, mit denen sie Ähnlichkeiten teilen und öfter bzw. informeller kommunizieren. Durch die asymmetrische Kommunikation können sich allerdings andere Teammitglieder ausgeschlossen fühlen, was sich in virtuellen Teams als besonders kritisch erweist. Während dieser Effekt in anwesenden Teams in der Regel durch spontane und/oder zufällige Gespräche zwischen Teammitgliedern ausgeglichen wird, ist die Kommunikation im virtuellen Team hingegen formeller gestaltet. Man entscheidet bewusster, an welchen Treffen man wie oft und mit wem teilnimmt. Für „ausgeschlossene“ Teammitglieder wird es zusehends schwieriger, an die enger verbundenen Kolleginnen und Kollegen heranzukommen. Das verhindert auch den Wissensaustausch innerhalb der Gruppe und die virtuelle psychologische Sicherheit, was wiederum die Teamleistung beeinträchtigt [1]. Dies gilt es zu beachten und hier sollte man aktiv gegensteuern (s. o.).

2. Den Menschen sehen

Ein weiterer Schritt besteht darin, sich um das Wohlergehen seiner Teammitglieder zu kümmern, Interesse zu zeigen und ein gemeinsames Verständnis zu erreichen, wie man gemeinsame Kommunikationstools nutzt:

  • Einzelgespräche ermöglichen oft eine persönlichere und tiefere Gesprächsebene.
  • Langfristig fühlen sich die Teammitglieder besser verstanden und geschätzt.
  • Die Arbeitsmoral und Motivation nimmt zu,
  • ebenso der Austausch persönlicher Daten.

Ein gemeinsamer Kontext trägt ebenfalls zur psychologischen Sicherheit bei: Deshalb sollen Ziele und Verantwortlichkeiten gemeinsam vereinbart werden – etwa, was jede Person beiträgt und an wen man sich mit Spezialfragen wenden kann.

Während wir im realen Beisammensein alle fünf Sinne nutzen, um zwischenmenschliche Erfahrungen zu verarbeiten, ist im virtuellen Bereich unsere Fähigkeit, zwischenmenschliche Daten zu verarbeiten, drastisch reduziert durch Einflüsse wie Hintergrundgeräusche, wackelige Internetverbindungen und unsere kurze Aufmerksamkeitsspanne. Deshalb sind virtuelle Teambuilding-Aktivitäten wie z. B. gemeinsames Problemlösen im Escape-Room hilfreich, um gemeinsam neue Erfahrungen zu schaffen [1].

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3. Die Spielregeln besprechen

Der dritte Enabler für psychologische Sicherheit ist das Entwickeln eines gemeinsamen Verständnisses dafür, wie das Team zusammenarbeiten möchte (Interaktionsregeln und Verhaltensnormen, z. B. wie lange wir auf eine E-Mail-Antwort warten sollen, bevor wir eine Erinnerung senden.). Das kann lange dauern. In einer virtuellen Umgebung ist Kommunikation der Schlüssel dazu, um Struktur zu schaffen (z. B. ist sicherzustellen, dass sich alle mit einer Entscheidung bzw. einem Tool wohlfühlen).

Talente entfesseln

Zusammenfassend lässt sich hiermit feststellen, dass psychologische Sicherheit ein wichtiger Prädiktor für Lernen im Team sowie Verbundenheit mit dem Team und Teamleistung ist und somit eine unerlässliche Basis für agile Unternehmensformen, Führung und neue Arbeitsformen darstellt. Das gleiche Muster gilt auch für virtuelle Zusammenarbeit. Der Unterschied ist, dass beim Bilden von Teams eine bewusstere Aufmerksamkeit gefordert ist. Denn man kann sich nicht darauf verlassen, dass psychologische Sicherheit im Laufe der Zeit organisch entsteht. Es ist essenziell, die Besonderheiten der virtuellen Teamarbeit zu beachten, denn psychologische Sicherheit kann durch ein sicheres und vertrauensvolles Arbeitsklima Beschäftigten und Führungskräften das Vertrauen geben, dass sie Talente entfesseln und Arbeitsumgebungen schaffen, die Organisationen und ihren Menschen zum Erfolg verhelfen: „Es fühlt sich anders an, weil es ganz anders ist!“

Fußnoten:

* Unter Informationsverarbeitung ist die synergistische Diskussion, Verarbeitung und Integration von unterschiedlichen Informationen, Wissenshintergründen und Erfahrungen der Teammitglieder zu verstehen [13].

** Die Stärke der Identifikation mit dem Team ist ein Indikator für die Bindung der Mitglieder an das Team. Identifikation mit dem Team beschreibt, inwiefern sich die Teammitglieder als Teil der Gruppe fühlen [14].

LITERATUR

  • [1] Lechner, A. & Mortlock, J.T. (2021). How to create psychological safety in virtual teams: https://www.academia.edu/45705449/How_to_create_psychological_safety_in_virtual_teams , Zugriff am 18.06.2021
  • [2] Edmondson, A.C. (2003). “Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams”. In West, Michael A.; Tjosvold, Dean; Smith, Ken G. International Handbook of Organizational Teamwork and Cooperative Working. New York: Wiley.
  • [3] Edmondson, A.C. (2020). Die angstfreie Organisation. München: Franz Vahlen.
  • [4] Edmondson, A.C., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 1, 23–43.
  • [5] Detert, J.R.; Edmondson, A.C. (2011). Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-censorship at Work. Academy of Management Journal. 54, 3, 461–488.
  • [6] Towler, A. (2018). Dem Geheimnis der psychologischen Sicherheit auf der Spur: Was sagen die Forschungsergebnisse? https://www.ckju.net/de/blog/dem-geheimnis-der-psychologischen-sicherheit-auf-der-spur-was-sagen-die-forschungsergebnisse/28092  Zugriff am 12.06.2021
  • [7] Edmondson, A.C. (1999). Psychological Safety and Learning in Work Teams. Administrative Science Quarterly. 44 (2): 350–383.
  • [8] Carmeli, A. (2007). The Role of Perceived Organizational Performance in Organizational Identification, Adjustment and Job Performance: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1467-6486.2007.00691.x  Zugriff am 3.6.2021 
  • [9] Frazier, M.L., Fainshmidt, S., Klinger, R.L., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2016). Psychological Safety: Meta-Analytic Review and Extension: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/peps.12183  Zugriff am 3.6.2021
  • [10] Walumbwa, F.O., & Schaubroeck, J. (2009). Leader personality traits and employee voice behavior: Mediating roles of ethical leadership and work group psychological safety: https://doi.org/10.1037/a0015848  Zugriff am 3.6.2021
  • [11] Hülsheger, U.; Anderson, N. & Salgado, J.F. (2009). Team-level predictors of innovation at work: a comprehensive meta-analysis spanning three decades of research: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/19702361/  Zugriff am 3.6.2021
  • [12] Fischer, J. A., & Hüttermann, H.(2020). PsySafety-Check (PS-C): Fragebogen zur Messung psychologischer Sicherheit in Teams: https://www.researchgate.net/profile/Hendrik-Huettermann/publication/341014855_PsySafety-Check_PS-C_Fragebogen_zur_Messung_psychologischer_Sicherheit_in_Teams/links/5eb13d62a6fdcc7050a99942/PsySafety-Check-PS-C-Fragebogen-zur-Messung-psychologischer-Sicherheit-in-Teams.pdf  Zugriff am 15.6.2021
  • [13] Van Knippenberg. D.; De Dreu C.K.W. & Homan, A.C. (2004). Work Group Diversity and Group Performance: An Integrative Model and Research Agenda: https://leeds-faculty.colorado.edu/dahe7472/dvk%202004.pdf  Zugriff am 30.5.2021
  • [14] Mael, F.A. & Tetrick, L. (1992). Identifying Organizational Identification: https://www.researchgate.net/publication/247727867_Identifying_Organizational_Identification  Zugriff am 30.5.2021

Zusammenfassung

Die Autorin analysiert, wie auf der Basis der psychologischen Sicherheit eine effiziente virtuelle Teamarbeit aufgebaut werden kann.