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Arbeits- und Organisationspsychologie

Die Hoffnung auf das Glück Motivation im Kampf gegen MSE*, Depression & Co

Die Hoffnung auf das Glück ist unser größter Motivator: für unsere Lebensplanung, unsere Freizeit und unsere Arbeit. Wir erleben Glücksgefühle beim Befriedigen unserer Lebensbedürfnisse wie auch unserer Begierden und Ziele. Wie wirkt sich nun motivierende Führung auf unser Leben und unsere Gesundheit im Arbeitsleben aus?
Büroangestellte verschiedener Altersstufen schauen lächelnd in die Kamera und halten den Daumen hoch
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Haben Sie schon einmal eine Diät gemacht? Dann kennen Sie das ja: Sie haben den ganzen Tag tapfer durchgehalten, bis … ja, bis ein vertrautes Rascheln von Alufolie, ein süßes Knacken Ihre Aufmerksamkeit völlig bannt: Der herrliche Duft der Schokolade der Büronachbarin dringt in Ihre Nase. Und köstlich sieht sie aus, diese Schoki! Und schon stellt sich brennendes Verlangen nach dem herrlich Süßen ein. Widerstand ist zwecklos – zumal das „Verbotene“ umso verführerischer wird, je länger Sie versuchen, sich gegen die süße Verführung zu wehren. Gibt es da vielleicht auch einen Trick, wie man Arbeit „unwiderstehlich“ macht?

Hunger und Durst zu stillen sind elementare Lebensbedürfnisse. Befriedigen wir sie, stellen sich Glücksgefühle ein. Das gilt auch für viele andere Bereiche [1]: Wir sehnen uns nach Nähe und nach dem Kontakt zu geliebten Menschen. Wir suchen den Kick beim Looping in der Achterbahn, beim Auspowern im Sport oder durch Reisen in ferne Länder. Wir sind wissbegierig, halten Ausschau nach neuen Erfahrungen – auch bei der Arbeit. Wir planen unser Leben und rackern für Haus, Hof und Kind oder die große Weltreise in der Pension – immer in der Hoffnung, am Ende endlich glücklich zu sein!

Begierde und Neugierde motivieren!

Sehnsüchte, Verlangen und die Aussicht auf Belohnung, Erfolg und Befriedigung motivieren uns zum Handeln, wie amerikanische Wissenschafter bereits 1954 entdeckten [2]. Verursacher ist das neuronale Belohnungssystem im Gehirn. Empfinden wir Freude oder Glück, wird unser Denkorgan von Botenstoffen durchflutet. Das schafft ein Wohlgefühl und lässt uns Menschen agieren – oder stürzt uns in tiefes Unglück oder Süchte. Denn es ist ein Unterschied, ob wir selbst verändern oder einer Veränderung unterworfen werden, also „verändert werden“. Das Glückshormon Dopamin ist dabei ein wichtiger Motivator für Verlangen und Belohnungserwartung. Es wird ausgeschüttet, wenn wir AKTIV verändern. Übernehmen wir die Verantwortung hingegen nicht für unser Handeln oder ist uns dies nicht möglich, berauben wir uns unserer Erfolgserlebnisse.

Involviert man Mitarbeiter:innen in Veränderungsprozesse, wird Dopamin ausgeschüttet und die Neugierde auf das Neue geweckt.

Ulrike Amon-Glassl

Dopamin ist der Botenstoff der Belohnungserwartung: Es geht z. B. nicht um das Essen von Schokolade selbst, sondern um die Erwartung dessen, was daran Freude bereiten könnte. Das generiert das tiefe Verlangen nach dem köstlichen Süß. Gibt man dem Verlangen nach, wird ein System aus Neuronen (Nervenzellen), die Dopamin als Botenstoff verwenden, aktiviert und dieses ist entscheidend an der Entstehung positiver Gefühle beteiligt [1]. 

Dasselbe biologische Prinzip begegnet uns auch im Job. Ebenso aktivieren Geld, die Aussicht auf Gewinn, attraktive Gesichter, aber auch wohlschmeckende Speisen und soziale Anerkennung stets das Belohnungssystem. Neugier ist ebenfalls eine starke Motivation und eine der wichtigsten Triebfedern des menschlichen Verhaltens. Glücksgefühle spornen uns an, bestimmte Dinge ständig zu wiederholen. Verantwortlich für das Hochgefühl, den Lustgewinn, wenn wir das Ersehnte bekommen, ist aber nicht das Dopamin selbst. Die Hauptakteure sind hier vom Körper produzierte opiumähnliche Stoffe, die sogenannten Endorphine, und andere Botenstoffe wie das Bindungshormon Oxytocin, im Volksmund als „Kuschelhormon“ bekannt. Es ist zuständig für die Entwicklung und Aufrechterhaltung sozialer Bindungen und lässt uns gemeinsam mit den Endorphinen Sozialkontakte positiv und als belohnend erleben [1].

Erleiden wir aber Verlust oder Trennung, entstehen Stress, Hilflosigkeit und Depression. Menschen mit Depressionen haben einen sehr niedrigen Serotoninspiegel. Das schädigt gespeicherte Lern- und Gedächtnisprozesse. Bei Verliebten und Glücklichen hingegen findet man sehr hohe Serotoninkonzentrationen. Endorphine in Kombination mit Oxytocin lösen positive Empfindungen aus und mildern damit negative Gefühle wie Trennungsstress. Das heißt, wer sozial gut eingebunden ist, kann die Folgen von Verlusten besser verkraften. [1] [3] 

Fatale „Nebenwirkung“ Sucht

So manches Motiv kann aber auch zu schlechten Zielen anspornen und unserem Wohlbefinden sowie unserer Gesundheit schaden, wie im Falle von Süchten. So wird in Erwartung von Drogen wie Kokain, Nikotin oder Alkohol im Belohnungszentrum massiv Dopamin freigesetzt. Drogen sind ein mächtiger Motivator, da sie unser Lustzentrum bis zu zehn Mal intensiver stimulieren als z. B. Essen. Das Belohnungssystem „stumpft ab“ und muss mit immer größeren Substanzmengen aktiviert werden. Die Abwärts-Spirale der Abhängigkeit ist in Gang gesetzt [1] [4] …

Süchte werden auch durch zwanghaftes Glücksspiel, übermäßige oder stressige Arbeit, exzessiven Sport und Computerspiele angeregt. Internet und Handy haben ebenfalls ein Suchtpotenzial. Die fatale Nebenwirkung der eigentlich lebenswichtigen Motivation: Was im Gehirn Belohnungsempfinden auslösen kann, kann auch abhängig machen! Wenn wir lernen, das Motivationszentrum immer stärker zu stimulieren, kann Abhängigkeit drohen – mit langfristigen Folgen für das gesamte Gehirn [1] [4].

Was heißt das für die betriebliche Praxis?

Wenn Veränderungen „von oben her“ erfolgen, ohne die Beschäftigten einzubeziehen, sie mitbestimmen zu lassen bzw. den Veränderungsprozess ausreichend transparent und zeitgerecht zu kommunizieren, wird jegliche Motivation, diese Veränderungen mitzutragen, bereits im Keim erstickt. Involviert man Mitarbeiter:innen hingegen in Veränderungsprozesse, wird Dopamin ausgeschüttet und die Neugierde auf das Neue geweckt.

Dies gilt auch für rasche Veränderungen, wie sie z. B. im Zuge der COVID-19-Pandemie vonstattengingen und -gehen, welche u. a. virtuelle Kommunikationsformen und Arbeiten im Homeoffice forcieren, mancherorts auch ohne vorherige Zustimmung der Beschäftigten. Auch die damit verbundene Veränderung von sozialen Kontakten, die Beschleunigung von Arbeitsprozessen, daraus resultierender Zeitdruck und Arbeitsverdichtung beeinträchtigen uns hierbei stark. Zahlreiche Forschungen belegen die Zunahme von Schlafstörungen, Depressionen, Angstzuständen u. v. m. [5]. Auch Süchte gehören dazu, allesamt sind sie für Wohlbefinden, Gesundheit und Produktivität wenig zuträglich.

Bei all diesen Vorgängen werden – wenn es an Change Management und Fingerspitzengefühl mangelt – gelernte und vertraute, Sicherheit gebende Bindungs- und Verhaltensmuster verletzt bzw. zerstört. Nicht erwartete und zu rasch stattfindende Veränderungen machen Stressbewältigungs-Versuche oft erfolglos, was das Gefühl von Unkontrollierbarkeit und Hilflosigkeit erzeugt und Verlust- bzw. Trennungsängste auslöst. Und wo Angst ist, ist die Depression nicht weit. Am stärksten lauern negative Folgen dort, wo bisher erfolgreiches Vermeidungsverhalten (= Schutzverhalten) plötzlich bestraft wird [1]: wenn plötzlich ganz andere Regeln gelten und alles ganz anders ist. Die Folgen reichen vom Leistungsabfall über „Abstumpfen“ bis hin zu „Verlangsamung“ und „Erstarren“: ein Desaster für jeden Organismus und für jede Organisation!

Anreize schaffen

Es gibt den Fall, dass eine Tätigkeit an sich schon Spaß macht. Dabei spricht man von intrinsischer Motivation, also von Motivation, die von innen heraus kommt [1] – etwas, das sich jede Führungskraft von ihren Beschäftigten wünscht. Im Job macht man jedoch vieles, wozu man aufgefordert wird: Hier kommt die extrinsische Motivation (Motivation von außen) ins Spiel. Damit auch hier Spaß und Lust aufkommen oder Langeweile und jegliche Art von Skepsis überwunden werden können, müssen Anreize geschaffen werden. Das soll Perspektiven entwickeln, indem z. B. klar gemacht wird, wozu das Neue/Gelernte gut ist, oder durch Lob und Anerkennung, welche aus Überzeugung ausgesprochen werden und eine Rückmeldung über Kompetenzen darstellen. Auch das Formulieren von nahen und konkreten Zielen wirkt motivierend: So versteht das Gehirn die Aussage „kommenden Montag um 8.00 gebe ich meine Arbeit ab“ besser als „bis in einer Woche soll meine Arbeit fertig sein“ [6].

Mann steht im Sonnenuntergang auf einem Berg mit ausgebreiteten Armen
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Die Selbstausbeutungs-Falle

Wie vieles im Leben hat aber auch ein motivierender Führungsstil eine Kehrseite der Medaille: Vertrauen Mitarbeiter:innen ihrer Führungskraft, zeigen sie hohes Engagement und hohe Leistungsbereitschaft. Das erzeugt ein Bindungsgefühl an das Unternehmen und die Kollegen:Kolleginnen und es herrscht ein gutes Betriebsklima. Dies wiederum wirkt sich zur Freude des Managements und der Führungskräfte positiv auf die Leistungsbereitschaft und die Produktivität aus.

Doch langfristig gesehen birgt dies auch die Gefahr, dass sich die Beschäftigten derart motiviert fühlen, dass sie ihre Grenzen überschreiten. Dies zeigt sich z. B. in den Ergebnissen von Mitarbeiter:innenbefragungen und Evaluierungen der psychischen Belastungen im Rahmen der COVID-19-Pandemie: In Kleinstbetrieben bis Unternehmen mittlerer Größe, in denen die Beschäftigten der Führung einen sehr guten Führungsstil attestieren, stiegen – parallel zu sinkenden Fehltagen – die Mehrstunden, begleitet von vermehrter Arbeitsdichte. Bei der Ermittlung der Arbeitsfähigkeit mittels Work Ability Index (Arbeitsfähigkeitsindex) [7] ließ sich die Tendenz feststellen, dass bei einer gleichbleibenden und als gut eingeschätzten Arbeitsfähigkeit in zwei Jahren sowie Arbeitsfähigkeit in Bezug auf die Anforderungen der Arbeitstätigkeit gleichzeitig die psychischen Leistungsreserven sanken. Dies ist ein Hinweis auf eine vermehrte Beanspruchung der Beschäftigten und fungiert als Frühwarnung für gesundheitliche Konsequenzen.

Das zeigt, dass hohes Engagement von Beschäftigten auch dazu führen kann, dass sich diese so sehr für „ihr“ Unternehmen „ins Zeug legen“, dass ihre Gesundheit langfristig darunter leiden könnte. Unter Stress erzeugt der Körper nämlich u. a. auch Opiate, die uns Schmerz nicht spüren lassen. Man beutet sich regelrecht selbst aus, bis man ausgebrannt ist. Glückshormone wie Serotonin und Dopamin versiegen allmählich. Und Langzeitstress bewirkt neben Schmerzunempfindlichkeit auch eine Immunsuppression, was zu häufigeren Erkrankungen führt. Entzündungs-Botenstoffe, sogenannte Zytokine, werden vermehrt ausgeschüttet und schaden dem Organismus auf vielfältige Weise [1].

Hier ist Führung mit Fingerspitzengefühl und großem Augenmerk auf gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung gefragt: Gerade in Aufbruchs- und Krisenzeiten ist diese Aufgabe von Vorgesetzten ein wichtiger Pfeiler für die Gesundheit eines Unternehmens und dessen Beschäftigte: Denn es zählen nicht nur die Ergebnisse, sondern insbesondere auch die Menschen, die zur Entstehung dieser Ergebnisse beitragen!

(Emotionaler) Schmerz: Zusammenhang mit MSE*, Burn-out, Depression & Co

Redewendungen wie „Mir stellt es dabei die Haare auf“, „Mir läuft es kalt über den Rücken“, „Die Angst sitzt mir im Nacken“ u. v. m. weisen darauf hin, dass ein psychischer Zustand physische Reaktionen wie z. B. Muskelanspannungen hervorrufen kann. Diese sind, wie zahlreiche Studien belegen, oft Ursache von akuten und chronischen Schmerzen. Schmerz ist eine lebenswichtige Funktion und signalisiert dem Körper akute Gefahr. In der Folge werden Stresshormone freigesetzt [1] [8]:

  • Z. B. zeigt sich ein Zusammenhang zwischen Alltagsbelastung und chronischem Schmerz im Lendenbereich [9].
  • 35 % der Betroffenen von Beschwerden im Bereich des Stütz- und Bewegungsapparates leiden unter chronischen Schmerzen (Schmerzen, die mehr als drei Monate andauern und nicht angemessen auf medizinische Behandlung ansprechen) [9].
  • Negative psychische Belastungsfaktoren steigern das Krankheitsrisiko im Durchschnitt um 50 %. Dadurch ist besonders das Risiko für Depression, Angst- und Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Kopfschmerzen, chronische Übermüdung, Infektionskrankheiten und Muskel-Skelett-Erkrankungen erhöht [10].

Stressfolgen im Arbeitsalltag

Das Risiko für Muskel-Skelett-Beschwerden (MSE) ist bei einer ganzen Reihe von ungünstigen Arbeitsbedingungen stark erhöht [11]:

  • um mehr als das Doppelte bei negativem Sozialklima und bei mangelnden Rückmeldungen
  • um fast das Doppelte bei wenig inhaltlichem Spielraum, wenig Information und Mitsprache, geringer Abwechslung und bei seltenem Haltungswechsel
  • um das 1,5-Fache bei unklaren Entscheidungen, mangelnder Information und starken emotionalen Anforderungen

So ist auch emotionaler Schmerz ein großer Krankheitsfaktor. Studien zeigen, dass dieser ähnlich wie körperlicher Schmerz wirkt. Psychosoziale Faktoren wie mangelnde Anerkennung und Wertschätzung, soziale Konflikte mit Kollegen:Kolleginnen sowie defizitäres Führungsverhalten gelten als Risikofaktoren für arbeitsbedingten Stress. Dieser zieht als Langzeitfolgen u. a. psychische Beschwerden, kognitive Beeinträchtigungen wie auch Erkrankungen des Bewegungsapparates und des Herz-Kreislauf-Systems nach sich. Auch Zeitdruck und die Intensivierung von Arbeitsprozessen, die im Rahmen der digitalen Transformation vermehrt zunahmen, sind starke Treiber in diese Richtung [10].

Fazit

Die Investition in positive Arbeitsplatzmerkmale und motivierendes Führungsverhalten lohnt sich mehrfach durch die ureigene Hoffnung des Menschen auf Glück!

  • Faktoren wie Arbeitsplatzsicherheit, gute Entlohnung und Karrieremöglichkeiten steigern nachhaltig die Gesundheit und somit auch den Ertrag von Unternehmen um bis zu 50 %. [10]
  • Empfundener sozialer Rückhalt und Unterstützung bei der Arbeit durch Kollegen:Kolleginnen sowie durch Vorgesetzte und externe Mitarbeiter:innen verringern psychische und physische Beschwerdemerkmale um ca. 25 %. [10]

Mit motivierender Führung, welche geprägt ist von Faktoren wie Wertschätzung, positiver Rückmeldung, Transparenz, Mitbestimmungsmöglichkeiten und Handlungsspielraum sowie einer ergonomischen Arbeits(platz)gestaltung und ausreichend Möglichkeiten zu Bewegung und Pausen lässt sich eine Win-win-Situation für Unternehmen und ihre Beschäftigten erzielen. Kostenintensiven Top-Gesundheitskillern wie psychischen Erkrankungen und MSE lässt sich damit auch im Rahmen der digitalen Transformation, der COVID-19-Pandemie und daraus resultierenden neuen Arbeitsformen ein Riegel vorschieben. Kurz gesagt: Prävention macht sich auf jeden Fall bezahlt!

*MSE = Muskel-Skelett-Erkrankungen: Der Begriff steht stellvertretend für über 200 verschiedene Krankheitsformen, die sich anhand von fünf Krankheitsgruppen charakterisieren lassen: Arthritis, Arthrose, Weichteilrheuma, Osteoporose und Rückenschmerzen und umfasst u. a. entzündliche und degenerative Erkrankungen des Bewegungs- und Stützapparates (z. B. von Wirbelsäule und Gelenken, Muskeln, Sehnen, Bändern etc.). [12] [13] [14]

LITERATURQUELLEN:

  • 1 Birbaumer, N. & Schmidt, R.F. (2010): Biologische Psychologie. Springer-Verlag.
  • 2 Olds, J. & Milner, P.: Positive reinforcement produced by electrical stimulation of septal area and other regions of rat brain. Comp Physiol Psychol. 1954 Dec; 47(6):419–27.
  • 3 https://www.brain-effect.com/magazin/oxytocin-wirkung , Zugriff am 20.12.2021
  • 4 https://www.dasgehirn.info/denken/motivation/sucht-motivation-zu-schlechten-zielen , Zugriff am 10.12.2021
  • 5 Computerwelt (2020): Studie: Arbeiten im Home-Office aus der Sicht der Österreicher. StepStone-Studie https://computerwelt.at/news/studie-arbeiten-im-home-office-aus-der-sicht-der-oesterreicher/ , Zugriff am 2.1.2022
  • 6 https://www.dasgehirn.info/denken/motivation/es-gilt-anreize-zu-schaffen , Zugriff am 2.1.2022
  • 7 Tempel, J. & Illmarinen, J. (2012). Arbeitsleben 2025. Das Haus der Arbeitsfähigkeit bauen. VSA-Verlag.
  • 8 https://www.dasgehirn.info/krankheiten/schmerz/wie-schmerz-ins-gehirn-gelangt , Zugriff am 5.1.2022
  • 9 Hasebring, M. (2001): Weniger Stress, weniger Rückenschmerzen. In: MEDrubin, Ruhr Universität Bochum, 42–46.
  • 10 Biffl, G.; Faustmann, A.; Gabriel, D.; Leoni, Th.; Mayrhuber, Ch. & Rückert, E. (2012). Psychische Belastungen der Arbeit und ihre Folgen. WIFO-Studie.
  • 11 Richter, P. und Kirschner A. (2005): Psychosoziale Arbeitsfaktoren bei der Diagnostik von Rückenschmerzen. In: 12. Erfurter Tage – Symposium zur Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren und Erkrankungen der BGN, 2.–3. Dezember 2005.
  • 12 https://osha.europa.eu/de/themes/musculoskeletal-disorders , Zugriff am 20.12.2021
  • 13 https://www.baua.de/DE/Themen/Arbeit-und-Gesundheit/Muskel-Skelett-Erkrankungen/Aetiologie.html , Zugriff am 20.12.2021
  • 14 https://www.auva.at/cdscontent/?contentid=10007.860817&portal=auvaportal , Zugriff am 20.12.2021

Zusammenfassung

Mit motivierender Führung kann es gelingen, Mitarbeiter:innen positiv zu beeinflussen und auch ihre Gesundheit zu stärken. 


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